2024创新观后感(热门七篇)。
栏目小编把与您需求相关的资料整理在以下：“创新观后感”，如何写出标准合格的作品名的观后感呢？被故事情节吸引之后，心中总会有颇多感触。不妨将作品中对内心有所触动的情节写成观后感，撰写观后感可以帮助我们把自己的想法更加清晰地表达出来，强烈建议您将此网页收藏起来！
创新观后感(篇1)
teddy老大用极高的评价向我们推荐了这本《创新者的窘境》，我也是怀有极大的期望开始了漫长的阅读之旅。说实话，虽然阅读过程让我产生了颇多思考，但总体来看是比较失望的，当然并不是说这本书不好，更多的应该是它不大适合我。《创新者的窘境》像一份研究报告多过于一本理论总结书籍。
有三种人是可以通读的：企业战略的决策者，有远大理想的奋斗者，有恒心和耐心的纯粹读者。所以我给它一个（有价值，但不容易阅读）。
像前面所说的，《窘境》更像是一本科学研究报告。它使用大量的空间来列出各种数据、图标以及数据分析和推理。极其严谨的逻辑和推理是这本书的特色之一。
每一章的阅读，我都无法控制的把里面的结论拿到我们拍拍网来进行类比，然后总是很悲观的得出结论“果然如此”。不过说实话，这些类比我实在不想用文字再描述一次，因为那样的话我得摘录书里面大量的概念定义和支持文字。还是简单的输出一下个人觉得比较有价值的一些点吧：
1、 企业创新的分类：持续创新与持续创新
三、破坏性技术的特点是：
四、破坏性技术的过程
1 下一代技术往往是在上一代领先公司中研发成功2 上一代领先公司会尝试拿下一代技术去卖给给现有客户,但不会成功3 上一代领先公司转而将资源持续投入上一代技术,以最好的服务客户4 专注下一代技术的小公司在夹缝中求生存,开辟新市场,新客户5 下一代技术逐步成熟,开始抢上一代技术的稳定客户6 上一代技术公司慌忙拿出尘封已久的下一代技术,但为时已晚五、最核心的问题：为什么那些管理良好，注重顾客感受的老牌公司依然会面临的破产的窘境呢？
六、回不去的低端市场
七、企业应对破坏性创新的建议
创新观后感(篇2)
在《创新者的窘境》第四页中写到：盲目地遵循“好的管理者应与消费者保持密切联系”的箴言有时可能会是一个致命的错误。越是管理成熟的大公司，在倾听消费者需求，为股东创造最大利润方面越是兢兢业业，在评估新项目前景时，通过决策、获得投资的往往都是持久性创新，因为可以更好的满足客户需求并实现更高的利润率。
而颠覆性创新往往在权衡利弊后被筛选出来。
大多数企业注重持续的技术创新，即大多数客户认可的能够给企业带来持久效益的技术。然而，有时，这种创新不仅会给企业带来经济效益，甚至有时，过分关注这种创新会使企业错失发展机遇，走向死胡同。事实上，公司正面临着破产或经营的困境，不仅有自身的缺陷，这样的事情也会发生在那些优秀的企业身上。
当那些优秀的企业在突破性创新面前力不从心时，等待他们的是市场经济中优胜劣汰的生存！
那么应该如何应对这样的窘境呢？对于那些原来优秀的大企业来说，他们是否会协调上下游未来突破性的技术设计产品还不是很清楚。也许，最好的办法是在失去主导地位之前，再成立一家小公司，或者在破坏性生产的边缘收购这些企业。
运用突破性的技术创新开展生产和运营。当然，这并非在所有情况下都有效。
创新观后感(篇3)
本书的核心观点：
那些曾让许多管理者羡慕不已且竞相效仿的，因其创新和执行能力而闻名遐迩的优秀企业（一般也是行业领军企业），在面对破坏性技术变革时，导致其失败的原因恰好是其完美无瑕的管理，包括倾听主流消费者的意见，认真研究市场趋势，积极投资新技术的研发，以期向消费者提供更多更好的产品等等,而解决办法是要先建立较小的独立机构,然后再参与破坏性创新的市场竞争。
《创新者的窘境》和《跨越鸿沟》其实讲的是一件事。它们都是在破坏性技术的市场环境下对付企业的方法。只不过讲述角度不同：
《跨越鸿沟》是站在进攻者（创新小企业）的角度，谈创新企业如何凭借破坏性创新技术占领主流市场的过程，而《创新者的窘境》是站在防守者（成熟大企业）的角度，谈大企业如何应对破坏性技术的冲击，避免失败。这两本书相辅相成。你可以一起读。
1、延续性技术和破坏性技术的区别
连续性技术一般是指提高产品性能或改善产品功能的技术。周鸿祎所说的“微创新”其实就是这种延续性创新，如**文件传输速度比msn快等等，。一般来说，持续创新技术很少导致龙头企业的失败。
破坏性技术给市场带来了不同的价值主张。比如移动**相对于固定**而言就是破坏性技术，互联网门户**（新浪）vs电视（cctv），社交自**（sns、微博）vs互联网门户，线上b2c商城（京东）vs数码广场（苏宁）等等。
一般来说，颠覆性技术产品的性能低于主流市场成熟产品。但他们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看中的其他特性。基于颠覆性技术的产品通常具有**更低、更简单的性能、更小的尺寸，并且通常更便于用户使用。
虽然颠覆性技术初期的性能可能低于市场用户的需求，但未来可能会发展成在同一市场上具有完全竞争力的技术。连续性和破坏性技术变革的影响如下图所示：
2、为什么优秀企业在面临破坏性技术时会遭遇失败
原因主要有如下4点:[申请书范文网 swy7.com]
（1）受到主流消费者抵制：
一般来说，具有破坏性技术的产品性能差、功能简单，不能满足现有市场主流消费者的需求，只能满足市场边缘用户的需求。因此，即使成熟企业推出具有破坏性技术的产品，也会遭到主流消费者的抵制。
（2）受到投资者抵制：
一般破坏性技术所创造的新市场在初期容量很小，无法满足领先企业的业绩增长需求，所以很多领先企业一般都采取等待战略，也就是等到新市场的规模发展得足够大时再行进入，但这通常不是一个成功的战略。
此外，一般新盘的理财收益率也相对较低。如果龙头企业强行进入，将无法满足投资者的盈利要求。比如，习惯了30%毛利率的企业，很难在只有3%毛利率的情况下蚕食市场。
（3）受到价值链制约：
龙头企业不是独立存在的，而是建立了与企业务相匹配的价值链。在成熟的价值链上，各个合作伙伴的成本结构已经达到平衡状态，如果领先企业要采取破坏性技术，必将改变自身的成本结构，降低利润率，而这种行为是无法得到价值链伙伴的支持，必将遭受外部制约。
（4）受到组织结构限制：
一个企业的组织结构通常可以促进组件级的创新，因为大多数产品研发都是由负责产品组件研究的各个小组组成的。只要产品的基本结构不需要改变，这个系统的运行是非常有效的。但当结构技术需要改变时，这种结构体系会阻碍创新，需要人和团队以新的方式沟通和工作。
3、优秀企业面临破坏性技术时的失败步骤
第一步：颠覆性技术首先在成熟的企业中开发
这种技术通常是由成熟企业的工程师利用非正式渠道获得的资源开发的。例如，诺基亚在iphone问世10年前就申请了触摸屏刷屏手势和内置设备商店的专利权，但后来被iphone占据了主导地位。
第二步：营销人员收集公司主要客户的反馈
接下来，工程师将使用新技术开发的产品展示给营销人员，然后营销人员将新产品展示给现有的主流客户，并要求客户对其进行评估。但由于新产品性能低、功能简单，无法吸引主流客户的意见，使营销人员获得悲观的销售**，新产品因此遇冷。
第三步：成熟企业加快持续技术发展
为了满足现有客户的需求，营销人员会对一些持续性的技术项目产生推广影响，从而获得维持市场增长所需的销售和利润率。
第四步：新企业出现，破坏性的技术市场在反复尝试中逐步形成
具有破坏性技术的新企业已经建立，并不断尝试提高产品性能、改进功能、寻找目标客户，使新企业得以发展并逐步进入主流市场。
步骤5：新兴企业向高端市场转移
一旦创业企业在新兴市场上打好基础，便会通过不断地延续性技术改进产品性能，并将目标市场瞄准成熟企业所服务的相对高端的目标客户，以便获得较高的利润率。
第六步：成熟企业维护客户群速度慢
当初创企业开始入侵成熟企业的主流市场时，成熟企业会争先恐后地寻找那些自己上架的新产品，并将这些产品推向市场，以保持自己的市场份额和客户群。但此时往往为时已晚，因为创业企业已经成长起来，具有先发优势。经过激烈的市场竞争，成熟企业最终被淘汰。
四。如何应对破坏性技术的竞争
（1） 优秀的企业应该建立一个独立的分拆组织，也可以收购一个与破坏性市场规模相匹配的小企业。从而摆脱原有主流消费者、投资者、价值链和组织结构的制约。
由于新兴市场规模较小，参与新兴市场竞争的机构必须能够以较小规模盈利。此外，分拆组织最基本的独立性要求是，不能强迫分拆组织的项目与主流组织的项目争夺资源。
（2）行动比计划更重要。
因为在破坏性技术变革中，新用户的需求及新市场的规模、发展趋势无法精准**，因此行动比计划更重要。
（3）资源比战略更重要。
在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系）。这可以确保新的业务项目在第二次或第三次尝试中找到正确的方向。而那些在调转航向、转而采用可行的战略之前便用尽了资源或信用度的项目，就是失败的项目。
读完此书后让我理解了行业领先企业在遭遇破坏性技术变革时为何会普遍遭遇失败的原因，如诺基亚败于iphone，瑞星、江民败于360等案例，不能简单地将其归结为管理层决策失误、僵化的企业文化等企业内部因素。而是要从破坏性技术带动市场变革的宏观角度进行分析，这样才能对商业体系的运作规律有更深入的理解。
创新观后感(篇4)
the 鍙戣 chuai bin hong 湴鍧《创新之力：将创意变为现实》读后感
创新那么重要，但是创新从何而来呢?看完马特·金登的《创新之力——将创意变为现实》，让人茅塞顿开。正如很多企业创始人在推荐这本书时所说“这是一本你想从头至尾、一口气读完的罕见的精品商业书”、“这是一本鼓舞人心而又实用的书”、“公司创新者的终极操作指南”。
毋庸置疑，这是一本让人受益匪浅的好书。
the 鐢 indigo 瓙鍟嗗姟 fei hun 粺本书先进行了十几页的简介，即创新的真正主角。接着用五章的篇幅把如何创新的“秘密”完整地展现出来。
作者很喜欢讲故事，尤其是有关创新的故事，在开篇中作者就讲了自己公司创业之初失败的故事，但他和合伙人并不气馁，其实他们当时已经抓住了创新的核心原则，赶紧写下从这次失败中总结出的对策。经过后来的发展完善，成功地打造了今日的国际性创新咨询公司华特意富(?what if!
innovation partner)，这是世界上最大的独立创新公司之一。他的故事给我留下了最深刻的一句话——只有创造力是无用的，而创造力的商业化是重中之重。
does the 鍐 go crazy 棌鍖 ?在第一章“主角”中，**了企业环境下的成功创新者应当具备哪些素质。作者把这些人叫做“前一秒船长，后一秒海盗”。
这些人既有远见卓识而又有特立独行。在这一章中，作者揭开了他们思想的面纱，让我们了解他们为什么如此擅于开发和利用创新机会。
does the 闆嗚geng argue 爜 chan?在第二章“追求创意激发”中，我看到了公司管理人员如何争相走出办公室，培养并建立创新关联的习惯。这一过程为偶然发现提供了原材料，可以通过培养来实现。
其实可以把这一过程看成是关于如何“准备好头脑”从而让机会来眷顾的实践性探索。
ma 愯緭在第三章“将创意变为现实”中，我们知道，对于创新而言，通过一系列具有建设性的小型实验来拓展和证明创意的能力非常重要。里面很多将创意变为现实的理念和实践给人很大启示。
在第四章“碰撞过程”中，作者让我们看到了创新通常被低估的主要推动力。最终要的是探索周围的物理环境如何促使我们在各种想法之间建立联系，以及如何让我们有信心将想法转化为产品推向市场。
the 鎵 kua 繍 lu?在第五章“向企业机器宣战”中，我了解了创新的“现实政治”是怎样的，里面的“战斗故事”，让我们受益匪浅，是关于最大化利用意外发现的生存指南。
the 鐗╄祫鐢 spoils thecong ″垝《创新之力：将创意变为现实》中有一点提及到，越是知名的大企业，对于创新的呼声越高，但真正能够实施创新的少之又少。船大难于转向掉头，较之轻而小的高效团队，不菲的名声和庞大的规模反而是创新路上沉重的负担。
当年如日中天的惠普可谓风头正劲，仍遭遇了pc、打印机和服务器全部颓废的窘局。在行业已经历数次科技革命时，在智能手机、平板电脑以及云计算方面都擦肩错过。而彼时可做的战略只能是补救的断手断足，更不用谈什么创新了。
ibm同样经历了惠普相似的路程，似乎保留核心业务和忽略创新技术的开发以及新兴市场的运营已经成为了大企业的通病。在互联网行业，facebook被迫以190亿美元收购whatsapp，腾讯则投入巨资支持微信和安全局。但大公司之所以伟大，不单只看她经历过的风霜，而恰恰在于风霜中创新一搏的勇气和智慧，活得久并不等于活得精彩。
闆 happy 鏁 inch 悊鏌 ?另一点书中提及使我颇为受益的概念，即为如何放弃空谈将创新转为可操作性的变革。作为企业的组织者，实现“零”比“无”更难。然而，创新不仅是勇气，更是信念，甚至是习惯。
原有的序列当然是从各种舍弃和搏杀中摒弃糟粕而得到的，但无尽地遵从原有序列才是自杀最快捷的途径。在日常的企业运作与管理中，不妨将各种闪现的灵感收集，将已暴露问题的旧方法放上解决的日程，用更新更高效更不寻常的方法来解决这些问题，将看似原本毫无关联的事物或因素间建立逻辑关系，且敢于填平昨日的坦途，或会发现空中早已建好瞬时可达的航迹。
不少人认为，创新最容易出现的地方是长尾还有创客，他们当然具有天然的活力和可能性，既可以作为大企业的新鲜血液，就像最初迎接自己粗糙的想法一样宽容的接纳他们，也可以作为竞争因子来淘汰清洗掉陈旧的渣子。如果将创新作为一种体制，再将体制变为一种文化，鼓励合理的颠覆想法并加以实施，原有让人劳累不堪觉得永远应付不完的内部阻力将会大大减少，而来自于外部的力量将使你真正成长。
《创新之力:将创意变为现实》包含一系列的观察，**人们在组织中如何做出努力以将看似毫无关联的东西融会贯通，努力推进，从中做出一些东西来。更重要的是，书中也提供了实用的步骤教你如何获得“好运气”，来发现工作中的下一个“新大陆”。
笔者试图用最简单的方式来解使创新的主要要素如何相互作用，共同推动创新之花绽放。
the 鐗╂祦鎴愭湰the 鑽夊師 wan acrosses the 敤鏉冭瘉看完本书后，感触良多，其实每个人都具有创新能力，它是每个正常人都具有的内在潜能，普通百姓与天才之间并没有不可逾越的鸿沟。关键取决于你是否有一个好的想法去改变，以及把它付诸实践的勇气。在日常生活中，我们会突发很多好点子、好想法，但是大多数都被我们漠视了或者我们处理时间的方法***建立在已有经验或者别人的想法上，这样创新便稍纵即逝了。
生活和工作中的每个人都形成了一套规则。我们常常不愿意违反规则，冒险。培养创新素质，首先要培养敢于冒险的精神和打破规则的勇气。其次，要有创造性解决问题的能力。
未来社会千变万化，新知识、新事物、新问题层出不穷，我们必须不断开拓新思路、新路子，做到人人有创造，处处有发明，时时有创造，整个社会才会有活力，职工个人事业才能成功。最后，要积聚创新的力量。不断学习和丰富自己的知识；培养自己的观察力和好奇心，不断思考；培养自信，不怕失败，勇往直前。
毫无疑问，创新并不意味着我们必须拥有渊博的知识。其他因素：好奇心、对事物的敏感性、兴趣等。如果一个人对任何事情都没有兴趣和好奇心，他就不会有什么成就。
实际上，创新正是**于对生活中琐事的思考，并有自信的去实施，才能获得最后的成功。
当然，创新不可能一帆风顺。在经历了成百上千次的失误和失败之后，往往要勇敢地站起来，拍拍身上的尘土，不断地尝试，才能成功地完成一个创新案例。因此，我们应该学会从错误和失败中寻找创新资源，这是每个成功人士的品质。
最后，越努力，越幸运。作者说过，创新对思虑过度有过敏反应，所以，不要想太多，也别说太多，尽管去做，把社会性极强的活动——创新做好，因为看似属于“运气”的美好意外，在现实中却是经历了一番努力才赢得的。
创新观后感(篇5)
2001年，ideo的总经理汤姆·凯利撰写的《创新的艺术》一书，揭示了ideo长久保持高水准创新能力的，在商场逐鹿中立于不败之地的奥秘。在读完本书后，学生看到了一个在《晚间**》上五天内成功创新购物车的疯狂团队，看到了ideo从一个二人办公室成长为世界领先的产品设计公司的腾飞故事、看到生活中如自行车水瓶、无线鼠标等小物品的创新史，感触颇深也学到了很多创新的方式方法，具体总结如下：
一、 敏锐观察大胆创新
作者认为敏锐的观察力是创新的好方法。他们确实善于观察。他们渴望看到，当一家公司找不到能严格保证工期完成的内部人员时，他们会到外面寻求帮助。并恰到好处的把握了发展的机遇，正是独特的思维，独特的发现，独特的发明，独特的创造成就了ideo。
许多公司对新术发明望而却步。不仅如此，他们往往认为真正有创造力的人很少，而且很难找到。我们的看法恰恰与此相反。
我们都有创造性的一面。如果你能创造一种氛围，让你敢于冒险和疯狂的想法，也能容忍意外的失败，那么在这种氛围的刺激下，创造力将蓬勃发展。
一、 集体讨论是创意的发动机
小组讨论要做好热身，注意运用空间记忆的方法，学会大胆创新，生动具体；在后墙上记录创意；计算单位时间数。计算头脑风暴产生的想法有两个好处。首先，它是激发以前和当下讨论的参与者的积极性（让我们试着离开屋子之前获得100个创意）或检测已完成的讨论的流畅性的工具；其次，它是在不跑题的情况下在创意之间进行往复比较的极好途径不要一开始就批评或争论某些创意。
这样会很快消耗掉讨论的能量。你需要在不拒绝批评者的情况下避开批评。在ideo, 我们的许多会议室里都有一些用15厘米高的字母印在墙上的集体讨论的规则，比如“循序渐进” 、“大胆创意”、“生动具体”等等。
当能量沿着曲线的方向逐渐进入高峰平稳期时，沿着一系列陡峭的“能量”曲线进行，在这个过程中，能量的
曲线开始缓慢上升，然后会剧烈上升，达到了小组讨论主持人的目的。
二、果敢尝试多使用模型
二、 要谦虚谨慎把握意料之外的事
三、 学会跨跃障碍不断超越
四、 体验未来投入创新
创新观后感(篇6)
邹学敏管理学院06级工商管理1班
学号：2006041041
《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”《创新者的窘境》
《创新者的窘境》读后感《创新者的窘境》读后感《创新者的窘境》读后感邹学敏管理学院06级工商管理1班学号 2006041041 《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”
邹学敏《创新者的窘境》读后感《创新者的窘境》读后感邹学敏管理学院06级工商管理1班学号 2006041041 《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”
管理学院06级工商管理1班《创新者的窘境》读后感《创新者的窘境》读后感邹学敏管理学院06级工商管理1班学号 2006041041 《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”
学号：2006041041《创新者的窘境》读后感《创新者的窘境》读后感邹学敏管理学院06级工商管理1班学号 2006041041 《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”
《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”及“一般管理”学系。他的研究和教学重点是科技创新、组织能力发展和寻找新技术的新市场。在进入哈佛大学之前，他是cps的主席和总裁。
《创新者的窘境》读后感《创新者的窘境》读后感邹学敏管理学院06级工商管理1班学号 2006041041 《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”
“即使是经营最好的公司，十分注意顾客需求并不断投资开发新技术，但都可能被市场或技术上的新变化所影响而失败。” 本书旨在告诉经营者，为什么有些公司无法回避这样的困境，而有些可以走出困境。从最早的创新研究开始，学者、咨询师和管理者就试**释为什么大公司在面对技术变革时经常遭受挫折。
克里斯坦森在《创新者的窘境》中就对这个问题进行全面的分析。《创新者的窘境》读后感《创新者的窘境》读后感邹学敏管理学院06级工商管理1班学号 2006041041 《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”
克里斯坦森对磁盘驱动器行业的研究后发现，该行业的领先者率先引进了每一种持久性技术，包括那些与以前能力毫不相干、使在技术和资产方面进行大量投资的总体结构和组成部件上的创新。然而，正是这些公司却往往在技术上简单直接但是具有突破性的变化——如8英寸驱动器——面前受挫。公司创新成功与否与创新本身所涉及的技术的性质（组成部件与总体结构）、风险的大小和需要冒险的时间限度，与所研究的领先地位和追随地位没有什么关系。
相反，如果他们的用户需要创新，领先的公司会以某种方式集中他们需要的资源来开发和采用它。反过来，如果它们的用户并不想要或不需要某种创新，公司就会发现，它们根本无法将哪怕在技术上很简单的创新商业化。于是，克里斯坦森在研究了磁盘驱动器工业的基础上，又深入研究了美国的挖掘机行业、零售行业等其他行业，以此为基础，解释了领先公司在面对技术变化时为什么会失败，也就是为什么大公司不善于进行突破性创新的问题。
《创新者的窘境》读后感《创新者的窘境》读后感邹学敏管理学院06级工商管理1班学号 2006041041 《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”
christensen首先定义了持久性技术和突破性技术。持久性技术是指使产品能够按照主要市场上大多数用户始终重视的那些方面改善现有性能的技术。一个行业的大多数技术进步都具有持续性。
就技术本身而言，一些持久性技术可能是不连续的或突然的。然而，持久化技术所提供的技术进步轨迹仍然没有脱离原有的技术轨迹，产品的竞争基础也没有改变。christensen的研究进一步证明，即使是极为困难的持久性技术也极少引起领先公司的突然失败，领先公司能够很好的进行基于持久性技术的创新。
突破性技术是指那些不符合公司主流用户需求的性能改进轨迹的改进。突破性技术给市场带来的价值于以前大不相同。一般来说，突破性技术比主流市场上已定型的产品要差（性价比差），但是它们具有少数激进的（一般是新的）用户比较喜欢的其他特性，比如突破性技术的产品一般比较便宜、简单，比较小，而且通常更便于使用。
例如，vcd是**录制的突破性技术，晶体管收音机与真空管收音机相比也是一项突破性技术。《创新者的窘境》读后感《创新者的窘境》读后感邹学敏管理学院06级工商管理1班学号 2006041041 《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”
简言之，突破性技术是指暂时不能满足公司主流用户的技术。持久化技术主要是为了满足主流用户的需求。从技术改进的轨道上来说，持久性技术依然在原有的技术轨道上前进，而突破性技术的技术改进轨道已经（暂时）偏离了现在主流用户的技术改进轨道。
克里斯滕森在界定突破性技术和持续性技术的基础上，阐述了突破性技术是产业内原有技术的替代过程。他的研究结果表明：面对根本性的技术变革，老牌公司在开发必要的技术方面没有困难；新产品的原型通常是在管理层做出决定之前开发出来的。
相反，到了要在相互竞争的产品和技术开发建议之间分配不充足的资源时，突破性项目就被拖延下来了。公司最有力量的用户所需要的持久性技术项目几乎总是从市场较小的、用户需求不明确的突破性技术那里夺去所需要的资源。因此，突破性创新项目被搁置。
同时，新公司投资突破性创新项目，找到相应的突破性技术市场，获得利润。并且不断完善新的突破性技术，侵蚀已定型公司的市场，已定型公司的市场空间逐渐变小，最终被赶出市场，遭到失败。克里斯滕森深刻地揭示了这一过程的必然性。
有时候公司失败的原因不是管理出了问题，“好的管理”正是使公司无法保持行业领先地位的有力原因。那些流行的有效管理原则，例如“贴近你的用户”，实际上只是适用于某些特定的情况。正是公司听取用户的意见，为那些能为用户提供他们所需的更多、更好产品的新技术上投入巨资，因为他们仔细研究市场趋势和有系统地把资本投入能够得到最大回报的创新项目，才使公司错过了突破型创新的机会，从而失去了行业中的领先位置，甚至失败。
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克里斯坦森从企业运行机制、决策模式出发，包括资源的分配模式、主流用户对创新的影响等，从本质上解释了已定型公司“成功地执行渐进性创新，但未能处理好突破性创新”的原因所在。但是，克里斯坦森主要是从行业历史的角度，从公司外部产业和技术发展（较宏观）的角度描述了突破性技术使行业中已定型公司遭到失败的过程，较少涉及企业内部。对于企业来说，明白突破性创新的本质只是一个开始，更为重要的是要知道应该如何应对突破性技术的挑战，公司内部应该怎样进行突破性创新。
这就是克里斯滕森的研究可以进一步改进的地方。《创新者的窘境》读后感《创新者的窘境》读后感邹学敏管理学院06级工商管理1班学号 2006041041 《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”
克里斯滕森指出，良好的管理是这些企业衰落的原因。这一结论出乎意料，但却是非常合理的。这些企业受顾客意志的影响，勇于投资新技术，为顾客提供更多更好的产品；它们仔细研究市场趋势，有系统地将资金投入到保证最佳回报的创新上。
在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对突破性创新。《创新者的窘境》读后感《创新者的窘境》读后感邹学敏管理学院06级工商管理1班学号 2006041041 《创新者的窘境》是20世纪最有影响的20本商业书籍之一，它的作者是1995年度麦肯锡奖得主克莱顿·ｍ·克里斯坦森，他是哈佛商学院的企业管理学系教授，亦任职于同校“科技与作业管理”
创新观后感(篇7)
《创新的国度》是一本书籍，该书以生动的方式展示了科技创新和创新思维在一个国家的重要性。这本书具有很高的价值，不仅可以启发人们对创新的理解，还可以为读者提供一种新的思考方式。在阅读后，我深刻体会到了一个国家掌握创新的重要性以及没有创新精神的国家的困境。
首先，这本书回顾了许多国家过去取得的伟大成就，这些成就多数是由创新思维和科技创新驱动的。例如，美国是一个被广泛认为具有创新精神的国家。它在科学研究、技术创新和商业领域取得了许多重大突破，如互联网和智能手机的发明。这些创新不仅提升了人们的生活质量，还带动了经济的快速发展和全球市场的变革。相比之下，一些缺乏创新的国家发展缓慢，技术落后，无法在国际竞争中脱颖而出。
其次，这本书还介绍了一些成功的创新国家的案例，并提供了一些成功的创新策略。例如，芬兰是创新的国度之一，在教育和科技创新方面一直位于世界领先地位。芬兰注重培养创新思维和解决问题的能力，通过教育系统的改革为学生提供自主学习和实践经验的机会。这种培养出的人才具有创造力和多元化的思维方式，这对于国家的发展非常关键。芬兰还鼓励企业与大学和科研机构合作，促进科技创新和商业化应用。
除此之外，这本书还谈到了创新的重要性对于国家发展的影响。创新不仅仅是科技发展和商业繁荣的推动力，还可以改变社会结构和人们的生活方式。通过创新，人们可以找到解决社会问题的新方法，提高生活质量，实现可持续发展。中国是一个富有创新的国家，近年来在科技领域取得了很多突破，如高铁技术、无人驾驶技术和人工智能等。这些创新为经济增长和社会进步提供了强有力的支持，使中国成为全球创新的领导者之一。
总的来说，我对《创新的国度》这本书的阅读给我留下了深刻的印象。这本书通过丰富多样的案例和观点，向读者展示了创新的重要性和价值。创新不仅仅是科技和商业领域的事情，它深刻地影响着一个国家的发展和未来。这本书帮助我更好地理解了创新对国家的意义，也激发了我自己在个人和职业生活中探索创新的动力。我相信只有拥有创新精神和创新思维的国家才能在全球竞争中立于不败之地。
