麦肯锡读后感(分享六篇)。

古语言：书犹药也，善读之可以医愚。书中蕴含着许多人类的智慧及思想，尤其是那些经典书籍作品。在阅读相关作品后可以学到很多，扩充自己的知识库，为了可以记住当时读完书后的所思所想，就必须写一篇读书笔记，那么，你有没有收集优秀的读书笔记呢？在此，你不妨阅读一下麦肯锡读后感(分享六篇)，相信你能从本文中找到需要的内容。

麦肯锡读后感【篇1】

综合部郑元思

麦肯锡成立于1923年，被认为是世界上最成功的战略咨询公司。麦肯锡在多年经营过程中所形成的一系列管理问题的理念、分析问题的方法、解决问题的模式也深刻着各个领域的人与事 .

《麦肯锡方法》分为五个部分，分别介绍麦肯锡思考问题的方法、解决问题的方法、推介解决方案的方法、麦肯锡生存之道以及麦肯锡校友的忠告。实际上，它可以分为理论和实践两个方面。

在理论上，我们可以看到麦肯锡问题解决流程的三部曲、如何探索分析问题以及诸如二八法则、30秒电梯法则、关键驱动因素等其他法则。在实践上，你可以看到紧扣”解决问题”这个在职场或者更大范围的人生的关键焦点，例如如何进行头脑风暴、演示汇报、展开访谈、运用**说明问题等。

作为一本教人”解决问题”的书，任何人都能从这本书得到各式各样衍生于自己生活的感悟，所以这是一本具有普世观感的书，其目标读者完全不会仅局限于有志从事管理咨询行业的人群，年轻管理者与学习者也一样可以在麦肯锡方法中受到启发。

书中最常出现的”客户”指的是待解决问题的组织，对麦肯锡的咨询顾问来讲就是去寻求昂贵管理咨询服务的企业，对于我们普通读者而言，我们就是自己的客户。

当我们在日常生活遇到种种棘手的问题时，我们要把自己当做寻求帮助的客户，然后去分析解决问题的基本思路与方法。这其中就有麦肯锡有很多专业的概念贯穿于问题解决的全过程，例如”项目”（engagement），麦肯锡指的是任务或计划，同时在一个engagement里，麦肯锡团队会寻找”关键驱动因素”（key drivers），以实现其”增加价值”的需求。抛开这些解决流程的新奇概念与理论，我们真正应该看到的是麦肯锡对”事实”（truth）的热情，以及基于事实细致入微的扁平化分析。

例如，麦肯锡问题解决过程三部曲：

第一，以事实为基础。在解决问题之前收集大量的事实和数据作为建议和理论的支持。

第二，运用mece（mutually exclusive collectively exhaustive）原则，即”相互独立，完全穷尽”,把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的问题，列出问题的构成清单。要保证清单里所有的条目都是独立并且不同的（相互独立），还需检查它是否囊括了一切与问题相关的条目（完全穷尽）。在计算机理论中有一种概念叫”枚举”,即列出某些有穷序列的整型数据集合的过程，其大致的概念模型也与此相似。

第三，大胆假设小心求证。最初的假设是麦肯锡解决方案过程的第三个支柱。其精髓在于”在工作正式启动之前就形成问题解决方案”.

记录你最初的假设，找出验证或证伪过程中的关键驱动因素，分析问题，就可以得到问题的解决过程。虽然书中给了一个套比较清晰可行的方**但如果只局限于表面，那就真的很难体会到书中所说的结构框架到底体现在**，并且只能是沦为流于形式的自我安慰。

上述过程三部曲有两点值得注意：

首先，如果事实证明你最初的假设时错误的，你需要根据事实做出调整。例如，当学术观点与商业现实相冲突时，后者往往是赢家。因为企业是现实的，了解自己的优缺点和局限性，所以只能利用组织中现有的资源做有限的事情。

学术思想设计一个理想化的方案很容易，但是，要考虑客户现有的人力与资源，就必须考虑解决方案是如何影响组织里的各个利益方。因此，于学术理念相比，商业理念总能更好地满足用户的需求。故而，永远不要将已经发生改变的事实捣碎硬塞进原先设计的结构框架中。

第二，当我们完全迷茫，处在不知道自己该干什么，觉得做啥都没劲儿、混吃等死的状态下时，初始假设是不可能得到的。对于这种情况麦肯锡对咨询顾问的教导是：”有时候，项目涉及的范围太大（或者太模糊），从初始假设入手行不通；有时候你不得不创新，而你的经验并不能帮你找到解决方案。

只要你收集事实并加以分析，解决办法就会自己找上门来。”也许对个人来说也是这样，我们的经历阅历太有限，当不知所措时多读些书或是多接触些人，那么问题很可能就在无形之中就有了解决思路。

本书总体来说条理清晰，篇幅不长却很有含金量。它试图告诉我们究竟该如何形成一套自己系统的、有逻辑的思维方法，如何在解决大小问题时能向麦肯锡的咨询顾问一样思考，从而建立一套规范的、满足系统要求的、逻辑自洽并行之有效的批判性思维。

麦肯锡读后感【篇2】

《麦》中讲的最核心的一个问题就是如何帮客户解决问题。而我们咨询行业最核心的工作也是帮客户解决问题。书中有四个核心内容最适合我们现在的工作，所以我将结合实际工作谈谈我对这四个问题的感受。

首先，定义问题；它是解决问题的基础。如果不能清晰准确地定义问题，就找不到问题的根源，更谈不上如何解决问题。麦肯锡一向倡导，大胆假设，小心求证，就是以结果为导向，先假设，再求证。

但是在没有数据和信息支撑的时候，如果进行假设？我认为这是一个非常困难的问题。在我读书之前，我对它一无所知。看完此书，我依然觉得这是个很难的问题，简单的四个字“大胆假设”，却对假设内容要求很高，对我们要求也很高。

如果联系到我们美的项目组的助长工作，对经销商问题进行诊断的时候，我们运用此方法首先进行大胆假设，如：经销商的困扰是销售业绩差，那我们要解决这个问题之前，就要假设造成这个问题的原因是哪些？进行这些前提假设，是需要有一定的专业知识的，所以对我们的专业度要求很高，而且假设的方向要对。

那如何做到假设的方向明确到位？就要学会运用《麦》中讲到的几点方法。首先对mece原则要运用自如。

mece的意思是“相互独立，完全穷尽”，就是指将问题细分为各不相同，互不重叠的子问题，同时确保所有相关的问题都被考虑在内。而最常用的工具就是逻辑树。逻辑树是一个问题的所有子问题的层次列表，从最高层开始，逐渐向下展开。

比如我们常用的思维导图，我觉得就是逻辑树方法。其次要懂得利用前辈经验，不要做重复劳动。如果公司有类似的结构框架，应该尽量使用。

第三点是要记住每一个客户都是独一无二的；如果你只是用同一个框架来处理不同企业面临的问题，那么这个教训将是痛苦的。

每次定义问题时，尽量结合mece原理，然后使用逻辑树工具，这样内容会更系统、更容易理解，后面的思路也会更清晰。

在问题界定完之后，要设计分析内容，这里我简单带过，只需要牢记三点：找到关键驱动因素、以大局为重、不要妄想烧干大海。

第二：数据信息的搜集和分析；即是大胆假设，小心求证的后半段“小心求证”。当我们前期把所有的问题都罗列出来之后，就要对这些问题一一进行分析，然后得出结果，就是证实或证伪。

信息搜集的主要方法有访谈、问卷调查等。《麦》中认为最重要的信息搜集工具就是：访谈。

因为我们明年的助长项目里面，访谈也是一项很重要的环节，所以我在阅读这一节内容的时候格外关注。在这里也重点分享一下书里面的核心内容。

访谈方法：

1、 有备而来——准备一份访谈提纲。在准备面试提纲时，可以先把自己的想法讲清楚，不要无理取闹地向客户发问，而且可以保证主要问题都能问清楚。《麦》中建议访谈提纲提前给客户看，让客户提前准备答案，这样可以确保答案的有效性，但这种情况要根据项目内容来决定，就我们的助长项目而言，不适合把访谈提纲给客户提前看。

因为我们需要客户没有防备的答案，这样更真实有效。

2、 访谈提纲要简单扼要。书中建议提纲要压缩成三四个最重要的问题，这种情况可能也是因项目而定。由于我们鼓励项目提纲在十个左右，虽然不能减少到三四个，但我个人认为还有十个问题多一点，列出的问题太多，这会使提纲看起来更像一个面试目录。

以下是面试成功的七个秘诀，我觉得非常有用，具体如下：

让被访者的上司安排会面

两人一组进行访谈

倾听，不要引导

复述，复述，还是复述

善用旁敲侧击法

切勿问的太多

采用“哥伦波策略”

“哥伦波策略”说的是临出门的时候，再转身问一个关键性的问题，这样客户在猝不及防的时候，给出的答案更真实有效，会让你有意想不到的结果。

建议我们后期做访谈的时候，严格按照上面的七个秘诀来执行，养成习惯之后就会高效的做出结果。

第三：解释结果，也就是说，解释你根据数据信息所做的分析，然后把意见细化给客户。也是最困难和最有价值的环节。书中介绍了三个原则，也是方法。我觉得我们团队有必要去学习并执行。

1、 二八法则。这个大家都已经很熟悉了，但我们在分析数据的时候却经常忘了运用。当数据呈现给我们时，我们应该从数据中看谁是第二个，谁是第八个，它们分别代表什么，从而得出结论。

2、 每天绘制一张图表。这个我们团队其实之前有执行过，就是我们的每日小结。每天回到酒店，写下当天的感受和灵感。如果您觉得这些事情很困难，请记录下客户反馈给我们的信息，这将有助于以后撰写案例或在撰写报告时给我们启示。

3、 不要去寻找事实去支撑自己提案。我认为团队中的同事经常犯这个错误，包括他们自己。有时候我们写报告的时候，会根据自己的感受和经验写出结论，但结论可能不是事实。我们需要通过数据信息来确认或伪造。

而我们通常做的，只是去证实，并没有去证伪。这样，只会离事实越来越远。在写报告或做结论的时候，还是尽量用数据说话，并在组内讨论，组员讨论的内容也要用心听和记录，并与自己的做对比，如果相悖，那就要去论证，谁对谁错。

也许一个新入职的员工的一句话，就会对你有很大的启发和帮助。

在分析和提取的过程中，还有一个非常重要的点要和大家分享。当我们分析的时候，我们常常沉迷于自己的分析结果，觉得我们的分析是优秀的。这时候，我们要想到一句话，肯尼迪说：

“不要问祖国能为你做什么？要问你们能为祖国做些什么？”用在我们自己身上就是：

不要问你的分析能给你带来什么，要问你的分析能给客户带来什么！

第四：报告，这基本上是我们项目的最后一个环节。前面我们的成果做的很成功，很精彩。

最终向客户展示的时候，也绝对要做到万无一失。这一部分分为两部分，一部分是报告的内容，另一部分是报告前的准备工作。

报告的内容应该是三点：系统化、电梯规则化和一个例证。很容易理解，就像我们最初讲的界定问题一样，我们的报告也要做到思路清晰，逻辑性强，要系统化的呈现出自己的观点。

电梯法意味着你需要了解报告的核心内容。如果你花一分钟来讲述你报告的核心内容，你能做到吗？我们在做报告的时候，应该这样反问自己。一图明一事就是建议你的图要做的简单明了，让客户容易看的懂。

用这本书的话说：图表是传递信息的工具，而不是艺术品。

报告前的准备工作对您的报告成功率也起着至关重要的作用。我们要明白，汇报只是工具，并不是我们的目的。我们的目的是让客户接受我们的方案并能够执行。

所以在报告之前，我们需要做一些准备，以增加客户接受我们计划的可能性。这项准备工作是为了在我们和客户之间建立一座信息沟通和信任的桥梁。

书中有两种方法，但我们的团队还没有这样做。这两个途径就是事先沟通和量体裁衣。就是在报告前与决策者见面沟通，使他们能够达成共识，尽可能接受我们的计划。

量体裁衣也是要事先沟通，根据各部门决策者的意见，对我们的报告进行修改和调整。这样做的好处是让客户尽可能接受我们的计划。

一个计划或一份报告，不管你做的多好，你的客户都不会接受，它仍然没有价值。所以在项目的最终，我们要学习书中说的，尽可能的做好准备工作，达到你的目的——让客户接受并执行你的方案。

以上四大块内容就是我的分享内容和感想，以及结合工作给出的建议。很早以前就读过这本书，但是因为没有实际的工作相结合，读完之后印象不深且容易忘。现在工作了一年之后再看，确实有很深的体会，而且背负着写读后感的使命，所以看的很认真，还有做笔记，关键点也会分享给同事。

书中有很多实用的方法、警示，需要我们日常工作中一点一滴去执行，慢慢养成良好的习惯，最后就能演变成自己的风格。最好在工作开展前，问问自己，我怎么样用到书中讲的这些方法？在每一个环节结束的时候，再反问自己，我是按照书中写的那么做的吗？

时刻反问、提醒自己，相信我们都会越做越好。

麦肯锡读后感【篇3】

本书并没有把实际意义的麦肯锡方法一五一十道来，而是更多的介绍了作者个人的经历。换句话说，作者是在自我炫耀。

此书与《麦肯锡教给我的思考武器》相比，后者更能对思考起到启发作用。而《麦肯锡方法》此书更像是一本职场励志、职场指导之类的书。

如果抱着了解麦肯锡是如何做管理咨询心态来看此书的话，结果肯定是令你大失所望的。书中大篇幅介绍教你如何访谈，如何进行团队建设，如何演示汇报，如何在公司里生存进步，如何应付出差等等，这些更像是一个职场老人对职场新人的谆谆教导。如果说这也算是“麦肯锡方法”的话，那这套方法应该叫“职场方法”，而不应该以“麦肯锡”这个品牌冠名，这更像是挂羊头卖狗肉。

书中的第五部分内容更是狗尾续貂，列出十几个前麦肯锡校友的一些职场心得，在我看来更像是成功者成功后的谦辞。

如果你是在校名牌大学生，如果你以麦肯锡做作为毕业后的职业选择，此书你可以作为麦肯锡面试前的“面试说明书”看上一看，如果你想了解或学习麦肯锡顾问是如何做管理咨询，如何思考问题，个人建议还是去看看《麦肯锡教给我的思考武器》这本书，不能说这本书很全面地介绍其思考方法，但比起这本书，干货更多一些。如果你真的想全面了解，只有一个办法，那就是进入麦肯锡。

答案很简单，麦肯锡公司最大的公司制度就是：保密。难度你真的认为他们会把如何解决问题，如何思考问题的方式方法一五一十的告诉你吗？绝对不会，因为保密。

麦肯锡读后感【篇4】

在管理方面，无论是团队管理、客户管理还是自我管理，麦肯锡人都有非常丰富的经验和经验。在团队管理方面，麦肯锡非常重视人才团队的选拔、团队内部沟通、团队联系活动和员工个人发展。麦肯锡对人才的高要求及重视恐怕没有多少企业能比，每年都会投入巨额预算及大量专职人员负责招聘，不仅考察应聘者外在表现出的能力，还要观察其潜在能力，同时求职者专业、学历背景、人际交往能力及经验的多元化也是必须要考虑在内的。

麦肯锡同样重视团队的内部沟通，主张“让信息流动起来”，同时要多花点时间在一起，多举办工作之外的联系活动以保持团队的士气和凝聚力。另外，注重员工个人能力的提高，对不同级别的员工有不同的考核方法，为员工提供良好的学习和发展平台。在客户管理方面，麦肯锡倡导先通过非销售营销赢得客户，然后让客户参与项目，并在项目结束后巩固客户关系，以赢得更多新的机会和客户。

所谓非销售性营销，就是依靠现有的关系为客户赢得新的商机，对客户有深刻的了解，树立信誉，坚持在认真分析客户需求的同时，在此基础上寻找解决方案，并得到客户的认可，这样客户才会甚至主动来找你。而项目过程中，一定要让客户全程参与进来，多沟通多交流，搞清楚弄明白客户的需求，一旦客户站在你这一边的时候，那么项目成果在过程当中就会产生出来，最终的交付就只是过场而已。每一个项目接近尾声的时候，一定要根据客户的实施能力制定一份清晰的实施计划，不至于项目组离开以后报告就只是一份报告，而是能切实推行下去并产生实际价值的有效方案。

在自我管理方面，许多麦肯锡校友认为，职业生活和个人生活并不矛盾。关键是如何协调它们之间的关系。职业生活上，要一步一个脚印地走，先把该做的事做好，再做想做的事。首先清醒认识自我，然后在企业内部为自己设定一个奋斗赶超的目标并努力坚持。

就个人生活而言，作为一名顾问，你可能工作时间长，工作强度高，所以你不能感到困惑。如果你还想过自己的生活，你应该为自己制定一些规则。当你需要休息、娱乐和陪伴家人时，你必须这样做。另外也要定期思考一下，你是否喜欢目前这份工作？这份工作所带来的是否是你想要的？

如果经不起权衡那么就早点放弃。

“麦肯锡并不神奇，方**铸就神奇”。所以，对amt来讲，有了好的管理理念、方法体系、应用工具，有了强大的专家队伍、咨询团队，也必将会铸就我们自己的神奇。但同时麦肯锡也强调员工要一步一个脚印，我们amt亦是如此，还记得王玉荣总在培训时讲过，没事多问问自己：

“你将会在哪个问题上花费一万小时？”我想这也是我们每个amter都应该仔细思考的。

麦肯锡读后感【篇5】

《麦肯锡工作法读后感》

《麦肯锡工作法》是一本关于管理咨询的经典著作，该书由麦肯锡公司的顾问编写而成，深入剖析了麦肯锡公司在管理咨询领域的成功经验和独特方法。通过阅读这本书，我深深体会到了麦肯锡的专业性、务实性和创新性，并从中汲取了许多宝贵的经验。

我对麦肯锡公司一贯的专业性印象深刻。作为全球顶级的管理咨询公司，麦肯锡在各个行业都树立了良好的声誉。他们所给出的建议和解决方案都是基于深入的研究和分析，具有很高的可行性和实施性。在《麦肯锡工作法》中，作者详细地介绍了麦肯锡的调研、定位、分析等具体方法，这些方法都经过了长期实践的检验和不断的改进。通过运用这些方法，麦肯锡能够帮助客户高效地解决问题，实现可持续发展。对于我而言，作为一名管理专业的学生，我对这种专业化的工作方法深感敬佩和学习的必要性。只有通过不断学习和实践，才能够把专业知识转化为实际工作中的解决方案。

我对麦肯锡公司的务实性印象深刻。麦肯锡强调实践和实践的结果，注重解决问题的实际效果和影响。他们始终认为，管理咨询的价值在于为客户创造价值，而不仅仅是单纯的理论和报告。在服务客户的过程中，麦肯锡会不断调整和完善方案，确保最终实施的效果能够达到预期目标。这种务实性的工作态度使得麦肯锡在管理咨询领域的竞争中始终保持领先地位。作为一名学生，我深知理论和实践之间的差距，只有将知识运用到实际中去，才能真正提高自己的能力。读完《麦肯锡工作法》后，我更加坚定了实践的重要性，我会在未来的学习和工作中注重实践，提高自己的实际能力。

我对麦肯锡公司的创新性印象深刻。作为管理咨询业的领军者，麦肯锡不断推陈出新，根据市场和客户需求不断创新工作方法和理念。在《麦肯锡工作法》中，作者介绍了麦肯锡公司在各个阶段的创新实践，包括组织架构的创新、业务流程的创新、人才培养的创新等。这些创新都得益于麦肯锡公司的开放和包容精神，他们允许员工进行试错和创新，为员工提供了创新的空间和机会。作为一名年轻人，我深知创新在现代社会的重要性。只有不断创新，才能跟上时代的步伐，满足新时代的需求。读完《麦肯锡工作法》后，我更加重视创新，我会积极思考和尝试新的工作方法和理念，不断改进和提升自己。

通过阅读《麦肯锡工作法》，我对麦肯锡公司有了更深入的了解，并从中获得了许多宝贵的经验。他们的专业性、务实性和创新性都给我留下了深刻的印象。作为一名学生，我会在今后的学习和工作中积极借鉴麦肯锡的工作方法和理念，努力提高自己的能力，为实现个人和组织的可持续发展做出贡献。

麦肯锡读后感【篇6】

麦肯锡方法的读后感范文

这本书教给了我很多深刻并且有用的理论。作者用简浅的语言让我明白其中的道理。但如果不用心记下来的话，将无法把它变成己有的东西，并最终把其付诸行动。而我遇到的第一个问题，是我该怎样浓缩这本书的精华，用我自己的语言，把关键的东西牢记在心。

解决任何一个问题的前提，它要我们首先得用事实说话。掌握了大量的信息，还要进行结构化的分析。然后不断地提问题，并且解决问题。

就像一部曲折离奇的侦探小说。你看到他死了，而且看上去就像是自杀的一样。人的眼睛会被表现所蒙骗，人的耳朵会被噪音所遮蔽。他的家属明确地要求你要查出事情的真—相。像这样的推理小说，包含着严谨缜密的逻辑推理和匪夷所思的结构性。

但是分析问题的手段与解决公司存在问题的方法有一定类似的地方。

你必须得用事实或者是证据说话。否则，尽管再优秀的探员稍加分析就知道凶手是谁，但他拿不出证据的话，他仍然是不能够立刻将他逮捕入狱。就好比你之前已经积累了很多公司遇到过的与之类似的问题，麦肯锡坚信问题相似但解决方法不可能相似。所以得让你用大量足够的事实说话，而不是单纯利用你的经验和直觉。但是积累了这些经验和拥有过人的直觉能够帮助你更快地接近事实，避免走太多的弯路。

搜集证据的时候，你会从现场看到很多的情况。包括你看到的有形的情况，但更重要的是隐蔽的情况。例如他的穿着，神态，用什么方式被杀害，死于哪里，被害现场周边的情况，临死前接触过的人，最可疑的犯人及其杀人动机等等。事实非常的.繁多，要在其中找到破案的缺口，你必须找出里面最重要的线索进行更加深入的分析和扩展，最后就会不断地出现问题连接着答案，答案引申出另一个问题的情况。在帮助公司解决问题时，也是如此。定义最初的假设。如同你锁定谁是最可疑的杀人凶手——在你开始之前找出问题的解决办法——在你破案之前找出目标人物。

麦肯锡就这也列举了一个浅薄的比喻来说明。例如你去一个不熟悉的地方，或者说你没去过的地方，但你还是知道路线是怎样走的，所以你只要顺着你认定的方向走就可以。简单来说就是一张路线图。这就是有了一个解决的方法——就叫做最初的假设。

最初的假设需要创造——当有了事实和内在的结构。结构你已经知道了，就是分层次把问题列出，最高的一级和下一级别。把问题分成其组成部分。——就是关键驱动因素。

好，就像是探员假设的凶手是正确的，关于他的杀人步骤就会被列成他所想的问题。例如死者的身上留有奇怪的面包屑，你获知在这个地方卖这种法国面包的店只有一间，并且它都会留下买方的姓名作为记录。那么你就可以从众多的人物中确定他和死者死前有过特别的接触。而你这时候很自然地就会想到一个问题，他和死者到底是何种关系呢？因此很明显的答案就变成了另一个问题。你接着就会询问他和死者的关系。一环扣一环，引人入胜。因此我们说侦探小说是一种极具吸引力和诱—惑力的读物，它包含着紧密的逻辑和条理性。

解决公司的问题，我们也可以作这样的类比，如果你的建议方案是正确的，它又会产生怎样的问题。考虑每一个问题的可能答案，然后再向下一层次进行。这个问题你要做些分析来证明或反驳自己的假设。

简而言之，就是把它做成问题树。随着一个一个的分叉慢慢地进入到核心。

但我们总是可以读到，有很多侦探都会掉进企图让事实去适应自己某种假设的黑洞，最终出现了误判的可能或者造成案件不了了之的情况。要保持一种开放而具有弹性的思维，不要让事实去适应你的解决办法。这是麦肯锡给我们的忠告。他列举到一些资深的管理家有时候会硬把它们往自己设置的框架里塞。这样得不到最好的解决方法，徒然浪费了宝贵的时间和精力。

但是相对于侦探小说，企业不同的地方是注重效率。要做到这点，必须对你的解决方案域的产品或是顾客完全了解到一定程度，因此最好能在30秒之内清晰而准确地向你的客户域或是投资者解释清楚。

这也是有名的电梯测试。这是一种很有价值的工具。麦肯锡公司还提议到但如果你有很多建议，就盯住最重要的3个也就是具有最大赢利的3个建议。其他的可以有时间再说。

另一个很大的不同点是，企业需要高度的团队合作精神。每个人都是重要的存在。这就要你必须尽你自己的力量对公司有所贡献。你停滞，别人就前进。这是一种良性竞争。在竞争的时候，你必须对自己诚实。坦白地承认错误，坦白地告诉你的上司说这个问题我不懂。尊重的态度在麦肯锡公司的职员里成为最大的职业气质，也是形成良好团队氛围的保证。它包括的意义不只是简单的有礼貌，待人热情，而是一种优秀的行为倾向和深刻的思想观念。它意味着“己所不欲，勿施与人”，意味着更关注他人，意味着更理性地接受意见和批评，意味着个性化和自由。

当然，麦肯锡要求公司的员工对于商业机密必须进行严格的保密。这就需要你严谨慎重地态度。

最后，我想《麦肯锡方法》这本书重要地讲述了以下解决问题的方法，这些方法不管应用在什么地方，对于我们解决问题都是具有重要参考价值的。

A以事实为基础

B严格的结构化

C以假设为导向

对于我来说，我自身需要学习的是设法改变自己的思维方法，我习惯于靠直觉行事，有强烈的喜恶感。做事不严谨是我的缺点，还有只是把数字当作标点来看。这些是我需要改变的缺点之一。

每个人都有其缺点，我们要做到扬长避短，才能很好地发挥自己的优势，从而帮到企业，促进公司的发展。