金矿观后感经典11篇。

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金矿观后感 篇1

我向大家推荐一本由弗雷迪。伯乐和迈克。伯乐两父子所著的书《金矿》。这是一本非常好的介绍精益管理的书籍，它以小说的形式阐述了精益管理的思想，充分展示了“贴近客户、善待员工、低成本、零缺陷”的精益文化。读过这本书，会让你收获满满！

通过阅读《金矿》这本书使我对精益生产有了进一步的了解，其中一个核心观点是所有没有价值的工作都是浪费。想要有效率就要减少浪费，去除一切可去除的“不必要”，让价值最大化。

工作中，我发现以前我们在做专题质检时主要是通过来电原因，或是单纯通过建立智能模型来抽取录音，但使用这两种方式所提取的录音都会提取到无用的录音，话务代表可能会不点或错点来电原因，智能系统的语料可能会存在转写错误，这样就会导致样本不全或不准确，提取的这部分无用录音，不仅浪费了系统资源，也浪费了质检员复核的工作时间，所以，我们改善了现在的方式，将来电原因和智能模型结合起来，尽可能规避这些无用工作。

首先通过来电原因筛选出我们需要的录音，再通过日常质检中收取的有用语料进行建模，这样提取的录音是经过双重筛选，节省了系统转写资源，也节省了质检员复核的工作时间，提高专题质检样本准确率。

生活中，很多地方也是可以通过精益管理来减少不必要的浪费。我家里有前后两个阳台，洗衣机在后阳台，但是晾晒衣服最佳地点则在前阳台，这样的安排无形就造成了不必要的搬运，产生了浪费。通过改善，将洗衣机移放到前阳台就可以避免这样的浪费，提高效率，减少不必要的麻烦。

通过阅读《金矿》让我认识到精益就是“没有最好，只有更好”，不断的完善，才能不断的精益求精，去追求那个更好！

金矿观后感 篇2

金矿2 读后感----善待员工

人不是机器。人有思想，有感情，需要休息。它们是可以创造价值的可变资本。因此，我们不能把员工训练成机器。

每一个工人经过训练和操作，都是自己狭隘领域的专家。我们要做的事信任他们并与他们充分沟通，而不是简单地命令他们做事。尤其是在改革中，让他们参与进来，让他们明白，他们每一个人都在创造价值，每一件成品都离不开他们的努力。

“一个船长所做的事就是让每一船员坚守好自己的岗位，如果有些设备不合用，就想办法换掉或者找出解决的办法，让船员积极参与，同时每个人承担自己的义务，确保航行中的操作万无一失。”

管理、沟通和激励是永远不会过时的话题。它们也是每个管理者都需要深入思考的问题。

标准化操作

“起关键性作用的不是工作，而是流程”，父亲强调说。当我们有了一套行之有效的流程，让员工执行，如何保持改善的效果?一个很重要的就是标准化操作，剔除不要的无序的动作，让员工按着标准的流程去做，无疑是保持效果的最佳方式。

这也就是ie部门要写工作指导书，各个部门要有sop一样。

对于我们的新员工来说，提高效率和记住流程的最好方法是采用标准化操作。因此，我们应该继续实施的是培训员工掌握标准化操作，并通过工作许可证考试来检验掌握程度。

这也要求我们在发现暴露出来的不良问题并找出解决问题的办法后，尽快修改标准化程序，让员工按照新标准操作，形成习惯，这样同样的问题就不会再次发生。

持续改善

形成标准化作业，确定是否存在浪费，找出如何消除浪费，形成新的标准化作业，这是一个持续改进的循环。这就像我们一直强调的pdca循环。只有不断提升和完善，才能巩固胜利成果，实现新目标，创造新价值。

而持续改善正是精益思想的内涵。

一切都有两面性。我们要做的是在这两个矛盾之间找到一个平衡点。还有很多事情需要我去思考，比如按需生产与提高劳动生产率的矛盾，标准化操作与员工主观能动性的矛盾等等，管理总是科学与艺术的结合。

公司现在正在推行“cost down”,可成本降低靠的不仅仅是跟供应商讨价还价，不仅仅是降低物品的使用量，更重要的还是减少浪费，疏清流程，通过流程的改善真正实现“cost down”。

从这方面说，我们要勇做淘金者!

金矿观后感 篇3

《金矿2》主要讲述了一家工厂如何运用精益的理念和方法，从即将关闭的危机转化到成功运营。所谓事在人为，成也在人，败也在人。本书以人的问题为中心，描述一个企业的领导，如何一方面周旋应付总部和外在的政治问题，一方面驾驭并培养手下的经理，让他们同心协力，为工厂也为个人的发展而努力。

培养一个精益的管理者不容易，书中的主人公沃德就是一个例子。企业的一把手首先要能识人，并给与机会历练。企业的上上策是领导层亲自参与培养一批管理人才，分配横向管理的职位，改进顾客的满意度，频繁地与被培养的对象沟通，并检查改善的绩效，按照PDCA（计划-执行-检查-处理）的科学方法学习与检讨，务求持续改善。作者的很多观点非常值得处在不同行业、不同岗位的我们深思，作为日后行事的参考，时刻自省。首先作为常诚公司大家庭质保部的一名质管员，起初狭隘的认为自己的工作就是写写报告，跟领导们汇报汇报工作，但读完《金矿II》后，我认为作为一名质保部的人员，我们一定要去现场，现场才能反映产品的根本问题所在，现场才能让我最现实的去感受产品。正如当顾客对产品质量进行抱怨时，我们首先要做的就是对失效件进行分析，到现场进行模拟的情景再现，有时候我们无法找到头绪，很多情况下要请教现场的操作工，因为他们每天都在和产品打交道，是对产品最了解的人，最有发言权的人。

书中也提到詹金森在纽霍夫工厂参观涂装车间时，发现有很多灰尘混入在油漆之中导致成品的质量瑕疵，纽霍夫的团队无人能解释导致其大量返工的原因，而其实只要管理人员认真与工人进行沟通，任何一个工人都能告诉他油漆罐盖子上的灰尘是潜在的污染源。只有管理层的人能与涂装工程师还有工人一起解决问题，才能一次涂装合格。只有这样，才能满足客户，创造更高的利润。文中还提到了一项促使沃德的精益生产迈向成功的比较重要的运动红箱子运动。沃德按照詹金森的要求在每个生产单元边上放置红箱子，从前工厂的人把红箱子当作垃圾箱，没有很好的利用，发挥出它的作用。而这次，管理团队每天对红箱子内的不良品进行检查。当检查红箱子，进行仔细清点的时候，发现的首要问题就是产线的工人过于谨慎，将很多合格的产品当作不良品一道扔掉了。这与我们公司的现状是一样的，产线员工对质量的要求总是比质保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被当作不良品扔掉了，红箱子会议展开之后，第一条就是对现场的产线判定的不良品进行第二次判定，从中挑选出了一定的合格品返回产线进行装配，但合格品二次判定造成了一定的工时上面的浪费，最好的方法就是对产线员工做好上岗培训，并且在主机厂更新要求的时候能够及时的通知产线员工，避免不必要的浪费。

书中提出展开红箱子运动的初期，当对红箱子内的不良品进行讨论时，沃德的管理团队只是围绕着红箱子，却背对着工人，这使精益顾问艾米显得一反常态的愤怒。的确，我们在对红箱子内的不合格品进行判定的时候，应该让产线的员工参与其中，因为工人每天与这些零部件打交道，出了什么毛病他们比我们知道的更多。丰田方法的特点在于，他们坚信，客户的价值是所有员工在车间里创造出来的，而不是工程师在象牙塔里，或在销售陈列室里。所以我们一定要多倾听产线员工的意见。并且通过提倡改善，激发每个人解决问题的能量，每天都如此。当人们开始对解决自身的问题感兴趣时，他们也就会按照标准工作了，因为他们明白标准是最好的工作方式。

运动员遵守严格的训练标准，是因为他们希望每次都发挥出最好的水平。这时他们才真正参与进来。这也是TPS（丰田生产方式）的真正目标：让每个人参与，这样，每一天的问题解决会带来每一天的创新，而进一步地，创新又会为客户创造更多价值，而这一切都会造福公司、员工以及更大范围的社会，从而达到共同繁荣。最后，希望公司在吴总带领下不断创新挑战，最终达到精益生产。

金矿观后感 篇4

善待员工

人不是机器，人有思想，有感情，需要休息，是能创造价值的可变资本，因此我们不能把员工训练成机器。

每个工人通过训练、操作，都是自己那个狭窄领域的专家，我们要做的事是相信他们，跟他们充分的沟通，而不仅仅是生硬的命令他们做事。特别是在改革中，让他们参与进来，让他们明白他们每一个人都在创造价值，每一个成品都跟他们的努力分不开。

“一个船长所做的事就是让每一船员坚守好自己的岗位，如果有些设备不合用，就想办法换掉或者找出解决的办法，让船员积极参与，同时每个人承担自己的义务，确保航行中的操作万无一失。”

管理、沟通、激励是个永不过时的话题，也是每一个管理者需要深入思考的问题。

标准化操作

“起关键性作用的不是工作，而是流程”，父亲强调说。当我们有了一套行之有效的流程，让员工执行，如何保持改善的效果?一个很重要的就是标准化操作，剔除不要的无序的动作，让员工按着标准的流程去做，无疑是保持效果的最佳方式。这也就是IE部门要写工作指导书，各个部门要有SOP一样。

我们新进的'员工，提高效率，并记住流程的最好办法就是采用标准化操作。因此我们继续要实行的就是培训员工掌握标准化操作，并通过上岗证考核检验掌握的程度。

这也就要求我们当哪一天我们发现暴露出的不良问题并找出解决问题的方式时，这时就要尽快修改标准化程序，并让员工按新的标准操作，形成习惯，不至于同样的问题再次发生。

持续改善

形成标准化操作，确定是否还有浪费，找到如何去除浪费的方法，形成一个新的标准化操作，这是一个持续改善的循环。这就像我们一直强调的PDCA循环。只有持续推进、改善，才能巩固胜利的果实以及不断达到新的目标，创造新的价值。

而持续改善正是精益思想的内涵。

尾声

任何东西都有两面性，我们要做的往往是找出二者矛盾之中的一个平衡点。文章中留给我去思考的还有很多的东西，比如按需生产与劳动率提高之间的矛盾，标准化操作与发挥员工主观能动性的矛盾等等，管理永远都是科学与艺术的结合体。

公司现在正在推行“costdown”,可成本降低靠的不仅仅是跟供应商讨价还价，不仅仅是降低物品的使用量，更重要的还是减少浪费，疏清流程，通过流程的改善真正实现“costdown”。

从这方面说，我们要勇做淘金者!

金矿观后感 篇5

我读《金矿》之感想

《金矿》这本书，真的是一本好书。它讲述了一个快速破产的企业如何通过一系列的精益管理将亏损转化为利润的故事。当我读这本书的时候，就像看电影一样，我把整个故事都反映在脑海里，很容易理解，印象深刻。

书中具体描述了大是如何改进操作，以及大量的数据、公式和图表分析。读完后好像自己也亲身参与了这场改革。

什么是精益管理？精益管理源于精益生产。也就是说，通过不断的改进，企业可以以最少的资源投入，包括人力资源、设备、资金、材料、时间和空间，尽可能创造价值，为客户提供新产品和及时的服务。

总的目的是减少浪费，提高利润。回顾我们公司，中国烟草摩迪推行5s和持续改进合理化建议，不是为了减少浪费，增加利润吗？和书中所说的真的是不谋而合。

这里所说的浪费，不但指的是耗材的浪费，而且还含概了：生产有缺陷的产品或提供不满意的服务的浪费；多余的库存的浪费；过度加工的浪费；多余搬运的浪费；等候的浪费；多余的运动的浪费；提供顾客并不需要的服务和产品的过程浪费。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。

这本书是教我们如何操作管理来消除这些浪费现象。

还有第7章所说的“看板系统”和我们公司的kpi看板、待维修项目看板和其它信息展示板是同一道理。就是目视化管理，一目了然，大家都能够看得见以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事进行相互交流。

提高工作效率，减少遗漏出错。

最后第10章是“持续改善”，书中讲到丰田公司如何通过改善，来达到零缺陷。我公司不是也正向着这个方向迈进吗？现在中烟摩迪个个员工都是改善高手，善于发现问题，也善于解决问题。

每个月的合理化建议和课数都很高，这证明大家的改进积极性极高。还有我们的5s，基本能达到90分的5s标准了。

加强现场管理，持续改善是核心。现场管理是制造企业的基础，其重点是市场和现场工作。只有现场管理好了，企业才有基本竞争力，“基本竞争力”+“核心竞争力”才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。

所以中国烟草modi走在正确的道路上，朝着我们的目标前进，前进，前进

金矿观后感 篇6

《金矿2》主要讲述了一家工厂如何运用精益的理念和方法，从即将关闭的危机转化到成功运营。所谓“事在人为”，成也在人, 败也在人。本书以人的问题为中心，描述一个企业的领导，如何一方面周旋应付总部和外在的政治问题，一方面驾驭并培养手下的经理，让他们同心协力，为工厂也为个人的发展而努力。

培养一个精干的经理并不容易。书中的主人公沃德就是一个例子。企业的一把手首先要能识人，并给与机会历练。企业的上上策是领导层亲自参与培养一批管理人才，分配横向管理的职位，改进顾客的满意度，频繁地与被培养的对象沟通, 并检查改善的绩效，按照pdca(计划-执行-检查-处理)的科学方法学习与检讨，务求持续改善。

笔者的许多观点非常值得我们在不同行业、不同立场进行深入思考，为今后的行动提供参考，并时刻反省自己。

首先作为常诚公司大家庭质保部的一名质管员，起初狭隘的认为自己的工作就是写写报告，跟领导们汇报汇报工作，但读完《金矿ii》后，我认为作为一名质保部的人员，我们一定要去现场，现场才能反映产品的根本问题所在，现场才能让我最现实的去感受产品。

正如当顾客对产品质量进行抱怨时，我们首先要做的就是对失效件进行分析，到现场进行模拟的情景再现，有时候我们无法找到头绪，很多情况下要请教现场的操作工，因为他们每天都在和产品打交道，是对产品最了解的人，最有发言权的人。书中也提到詹金森在纽霍夫工厂参观涂装车间时，发现有很多灰尘混入在油漆之中导致成品的质量瑕疵，纽霍夫的团队无人能解释导致其大量返工的原因，而其实只要管理人员认真与工人进行沟通，任何一个工人都能告诉他油漆罐盖子上的灰尘是潜在的污染源。只有管理层与涂装工程师和工人共同解决问题，才能使涂装一次合格。

只有这样，才能满足客户，创造更高的利润。

文中还提到了红盒运动，这使沃德精益生产成功的重要运动。沃德按照詹金森的要求在每个生产单元边上放置红箱子，从前工厂的人把红箱子当作垃圾箱，没有很好的利用，发挥出它的作用。而这次，管理团队每天对红箱子内的不良品进行检查。

在检查红盒并仔细清点时，我们发现的第一个问题是生产线上的工人过于谨慎，把许多合格的产品当作次品扔掉了。这与我们公司的现状是一样的，产线员工对质量的要求总是比质保部的要求高，很多可以接受的瑕疵品都被当作不良品扔掉了，红箱子会议展开之后，第一条就是对现场的产线判定的不良品进行第二次判定，从中挑选出了一定的合格品返回产线进行装配，但合格品二次判定造成了一定的工时上面的浪费，最好的方法就是对产线员工做好上岗培训，并且在主机厂更新要求的时候能够及时的通知产线员工，避免不必要的浪费。书中提出展开红箱子运动的初期，当对红箱子内的不良品进行讨论时，沃德的管理团队只是围绕着红箱子，却背对着工人，这使精益顾问艾米显得一反常态的愤怒。

的确，我们在对红箱子内的不合格品进行判定的时候，应该让产线的员工参与其中，因为工人每天与这些零部件打交道，出了什么毛病他们比我们知道的更多。

丰田方法的特点在于，他们坚信，客户的价值是所有员工在车间里创造出来的，而不是工程师在象牙塔里，或在销售陈列室里。所以我们一定要多倾听产线员工的意见。通过提倡改进，激发每个人每天解决问题的能量。

当人们开始对解决自己的问题感兴趣时，他们也会按照标准工作，因为他们明白标准是最好的工作方式。运动员遵循严格的训练标准，因为他们希望每次都发挥出最好的水平。这时他们才真正参与进来。

这也是tps(丰田生产方式)的真正目标：让每个人参与，这样，每一天的问题解决会带来每一天的创新，而进一步地，创新又会为客户创造更多价值，而这一切都会造福公司、员工以及更大范围的社会，从而达到共同繁荣。

最后，希望在吴先生的带领下，公司不断创新和挑战，最终实现精益生产。

金矿观后感 篇7

金矿读后感

也许是文化差异，对于外国人的著作，我看得过程中都感到云里雾里，但是《金矿》这本书，我却认真读了一遍，对某些方面进行了一些思索，现把这些思索记录下来，与大家共享。

产生思索的原因，主要是我所在的公司，正在推行精益生产，我身处其中，协调推进，需要掌握不同的思潮和对精益的不同理解，并在有些地方对公司的现状进行对照，在对照的过程中，产生碰撞，然后，产生了思考，有了更进一步的认识。

一、对人的思索

如果没有员工，企业就会有一些空止的楼房和静止的机器，没有办法投入，没有产出，当然没有利润，企业就不会是企业；

员工的精神风貌，投入工作的状态，直接决定着企业的状态，凝聚力强，向心力大，则是集团军作战，产生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数级增长，就是1+1要远远大于2;如果离散力占据了主导地位，则易使员工缺乏归属感，产生得过且过的念头，甚至做一天和尚撞一天钟，缺乏动力，缺乏创新力，对工作本身不会带来任何有益的地方，管理成本会大大增加，充当灭火队的管理人员也会大大增加。

如何提高员工的凝聚力，应该从问题入手，找到解决办法，营造积极的文化氛围，积极发挥员工的智慧，而不是只为员工的双手付出。经过思考，对于如何留住员工的心，我有以下几点想法：

1、以公平利益吸引人

企业的工资水平决定了企业留住核心员工的能力。管子说：“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。

”工资过低，员工“食无鱼”、“出无舆”、“无以为家”，只能弹铗高歌“长铗归来兮”，企业又如何能留住人才?薪酬的影响，不仅取决于由行业平均工资、企业经营状况和员工业绩决定的报酬绝对数量，也取决于报酬的相对数量和员工感受到的公平满意度。许多时候，企业过分讲求“公平”以致平均主义盛行，员工报酬和资历挂钩，和员工现实表现关联不大，导致员工公平感失衡并产生不满情绪。

因此，企业应以业绩为英雄，按贡献付费，通过竞争提高效率。

2、给员工搭建一个展示自己的舞台

企业的员工，无论才能高低，莫不希望能够施展自己的才华，管理者应该从内心深处尊重、爱惜人才，创造一个人尽其才的环境。

2.1委之以责，授之以权

英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且不断进步。失败的管理者不给下属做决定的权力，奴役他人，阻止他人取得成功。

区别很简单：好的领导者使人成长，坏的领导者阻碍他们成长；好的领导者为下属服务，坏的领导者奴役下属。”培养员工，最有效的方式是根据员工的才能、潜力委派任务，再适时加以指导和引导。

松下幸之助就很重视企业人才的培养，他常对工作成就感比较强的

年轻人说：“我对这事没有自信，但我相信你一定能胜任，所以就交给你办吧”。对于这类员工，领导者越是信任，越是压担子，他们的工作热情就越高，事情自然就办成了。

2.2用人之长，容人之短

曹操的用人思想是“人无完人，慎无苛求，才重一技，用其所长”，冲破了东汉末年重视出身、门第的迂腐标准，对今天仍有借鉴意义。管理者应该对失败采取积极的态度，允许员工犯错。杰克·韦尔奇认为：

惩罚失败的后果是，没有人会勇于尝试。容人之短不易，容人之长更难。许多人由于嫉妒而不能容忍才能在自己之上者，千方百计除之而后快。

美国福特汽车公司（ford motor ***pany）董事长亨利·福特（henry ford）不能让李柯卡黯然失色，把他赶走。此后，李柯卡接任濒临破产的克莱斯勒汽车公司总裁。克莱斯勒不仅将自己重组为美国三大汽车公司之一，而且成为福特的有力竞争对手。

3、给普通员工成长的机会

当前的就业形势让很多管理者根本不担心普通员工的辞职。实际上普通员工并不普通，他们如同大厦的基石，大厦的基石动摇了，大厦焉能长久?况且，培养一个同岗位的新人所需的费用是老员工所需费用的十倍之多。

普通员工的工作态度、劳动技能和价值观影响整体绩效水平和企业文化的演进。优秀的领导者决不会放过普通员工。把普通员工当成优秀员工，关注每一个员工的成长和发展，那么普通员工也可以创造出与优秀员工同样的业绩。联合讯号ceo拉里·博西蒂上任头一年就让全公司86000名员工参加一项发展计划，并且和其中的15000人谈过话，进行直接沟通。

由此，博西蒂在三年间把公司市值增长了四倍。从某种意义上说，员工的成长也是企业的成长。

许多跨国公司都有完善的员工培训计划，有助于提高员工的素质和就业能力，吸引一流人才加入竞争。爱德尔曼公公关系部认为，员工在椅子上不是被绑在腿上，而是要给他们插上翅膀。自1988年以来，爱德尔曼一直在始实其全球培训计划，即成立爱德尔曼大学。

爱德曼大学为高级管理人员、业务主管、后勤保障人员、新员工和建兴设置了不同的必修课，并根据公司办公所在地区的不同情况设置了专业选修课。

二、对技术的思索

管理，有人说是对人，有人说是对事;有人说是技术，也有人说是艺术;有人说是通过理事而管人，….非常多，孰对孰非，不加评论，这些言论都有其正确的方面，都对，但都不全面。通过这本书，我认识到，管理无定法，唯适合最好，最适合的就是最好的。

那是否就无迹可寻了呢?不是!

我们应该认识到，近年来，西方一些管理理论逐渐进入我国，有一种管理学的说法，管理就是科学，管理就是技术。

管理应根据环境不同，而采取不同的策略。管理是管理者与环境的函数。

精益生产的技术体现在**?

其中一项技术是系统管理，它从系统的角度审视整个企业，不断优化流程，优化整个价值链，产生增值。

技术之二就是ie，通过ie的七大手法，不断消除过程中的浪费，核心是区分增值何不增值的过程。

这两项技术是精益管理的核心，也是精益管理的核心内容。由于牵扯到许多方面，在这里就不再叙述。

我的理解如下：

有了一个积极的员工团队和适当的技术方法，这两个支柱可以创造奇迹，完成不可能完成的任务。

这本书还有许多其他的要点，这里没有一一介绍。此外，如果本书能结合中国企业的现状，结合中国文化进行再翻译，将起到更大的作用。

金矿观后感 篇8

1.避免工人在生产时采用不同的程序/动作；

2.减少变速，消除那些不增值以及扰乱生产程序/动作/节奏的动作；

3.形成一个作业顺序循环，即我们所说的“标准化操作”。这种单件流成功的秘诀就在于第一步的实现，即避免出现各种不同的操作程序/动作。

随后我们会导入一些精益工具：产品族划分概念，生产线平准化生产概念，都是为了归纳和总结一些相类似的产品，将之放在一个生产线上进行生产，这时因为他们的产品结构和工艺过程类似，所以它们的作业动作/程序就非常类似，为避免不同动作/程序的出现打下基础。

随后我们会导入标准化物料配送和定时定量定点的小箱配送模式，来避免线内员工无必要的走动和搬运浪费，让他们在作业单元内，形成一个作业循环走动，减少异常动作。

书中将5S导入其中：整理、整顿、清扫、清洁、纪律；这个被称之为小精益，因为它的前三个理念适应于各个生产管理环节。其中的X-Y逻辑理论也给我们一个循环关联的逻辑理念和辨别异常能力；

书中一再强调5S其实也是一个标准化改善的一个循环系统改善工具，利用好这个工具非常重要，所以书中才建议现场管理者都要坚持的将这个工具应用到现场管理工作中，努力做到底，而且要做扎实。

金矿观后感 篇9

精益宝藏——《金矿》读后感1000字：

《金矿》一书讲述了一个临近破产的公司，如何通过一系列精益管理转亏为盈的故事。整本书通过故事形式，详细阐述了作者父亲如何进行精益改善、数据图表分析等。读完后感觉自己也亲身参与了这场改革。

作者通过小说形式阐述管理思想，充分展现了“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”的精益制造文化。从书中第二章开始，作者就开始对“生产浪费”展开对话，引用丰田公司的七大浪费（生产过量、等待、搬运、走动、库存、不必要的操作以及不合格品）对工厂目前的生产状况进行了分析。指出想要有效率，就要将产品价值最大化，正如书中所说，要让客户感觉你的产品确实值得购买。

针对生产过程中的种种浪费，作者父子二人采取了一系列的精益管理措施，推行了准时生产体制管理手段，以客户为导向，以需求为王。只有无效劳动（浪费）为0，才能使工作的比例接近100%，才是真正提高效率。丰田公司追求按需生产，因此要将人员控制好，才能使多余的生产力同所需要的生产量相吻合。精益管理坚持认为库存是生产不经济的“万恶之源”，由于有了不必要的库存，积压了企业资金，增加了资金成本。因此，企业需要将提高效率与降低成本相结合，朝着以少量的人员，只生产需要数量的产品这一方向努力；效率方面，必须从现场每位操作员工以及由他们组织起来的生产线着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。

什么是精益管理？说白了就是通过持续改善让企业以最小资源投入包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出更多的价值，为客户提供新产品和及时服务。总的目的是减少浪费，提高利润。

回顾我们公司，艾兰得一直推行的6s与合理化建议的持续改善不也是为了减少浪费，提高利润吗？

精益管理源于精益生产。个人认为精益管理不应停留在“纸上谈兵”，精益管理出自生产，也应回到生产，任何不以现场为基准的管理都是空谈。《金矿》中，作者父亲说过“工厂是一座金矿，而工厂的一线员工就是这座金矿中的黄金”。正如精益管理的“以人为本”理念，在精益管理的方案提出过程中，需要我们与现场相结合，与现场操作人员相结合。

精益管理注重“以人为本”。对企业来说，员工才是企业真正的财富。正如很多企业起初会去学习效仿丰田公司的精益管理理念，但其实不然，丰田公司最具魅力的地方在于丰田的员工文化。一个没有员工的企业将是一些空洞的建筑和静止的机器，没有输入、输出，当然也就没有任何利润而言，企业将不再是企业。员工的精神风貌，投入的工作态度直接决定了企业的状态，凝聚力强，向心力大，则是集团军作战，产生的效果不是每个人力量的叠加，而是以指数级增长。如何提高企业员工凝聚力，要从问题开始，找到解决办法，创造一种积极向上的文化氛围，积极发挥员工智慧，而不是只针对员工的双手支付酬劳。所以企业可以：

1.以公平利益吸引人；

2.给员工搭建一个展示自己的平台；

3.给普通员工成长的机会；

4.对技术的探索；

从精益人的角度出发，书中最使我感触最深的便是“系统化分析问题”，这也是一位系统IE需要掌握的基本准则。全书主人公父亲以全面、系统的角度看待分析问题，找出问题原因，再对问题逐个击破。

加强管理，持续改善是核心。管理是企业的基础，只有企业管理好了，才有“基本竞争力”，“基本竞争力”+“核心竞争力”才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋生存与发展。

书中作者引用了诸多丰田公司的管理理念，也正是因为丰田公司的生产管理经验形成了现有的精益管理理念。目前艾兰得公司的精益管理工作还处在初期阶段，通过《金矿》一书学习，让我认识与体会到了未来精益管理部的目标框架。书中涉及的价值流、库存、节拍时间、标准化作业、拉动式生产、看板系统以及均衡生产，也正是我们精益管理部的未来蓝图。

金矿观后感 篇10

内容简介：激发心灵潜力，发现自己肯定自己超越自己。你就是一座金矿，世界因你而不同。将一张足够大的纸重复对折51次，它的厚度将会是多少？如果我们不经过计算，而是运用自己的想象力想象一下，至多说它会很厚。现在让我们来计算一下，以一张普通的纸厚约0.075毫米计算，将它对折51次，也就是乘以2的51次方，就会得出一个令人吃惊的结果：168884986公里。翻开地理词典，我们会看到地球距太阳的平均距离大约为149600000公里——将一张纸对折51次之后的厚度，竟然比这个距离还要遥远！如果我们将自己的人生折叠51次，不也同样能达到一个“成功的厚度”吗？我们每个人身上隐藏着种种内在的潜力，这种潜力只要能唤起一点点，就会从失败走向成功！

自己就是一座金矿的读后感，来自淘宝网的网友：罗兰说过，每个人生命中都有属于他自己的一份精华。我们要了解自己，选定方向，认真地去追求，那就叫做立志。的确，任何一个人，无论他是普普通通的劳动者，还是一个残疾人，他自己本身就是一座金矿，只要去挖掘，就能发现其中的无价之宝。这座“金矿”，是由千百万年来人类进化所赋予每个人的特定素质构成的，在后天开掘性的塑造中，它将各自焕发出独特的光泽和能量。之所以是“金矿”，并不是标志着“矿物含量”的“品位”，而是指每个个体的人所能给予世界的独特的奉献——哪怕发出的只是区区嘤声，也确实蕴含着自身独特的音韵。明代庄元臣就在他的《叔苴子·内篇》中说过：“禽虫之鸣，亦有专能，乌之哑哑，鹊之唶唶，蝉之嘒嘒，虫之唧唧，动于天者，人虽欲效之而不能似也。若鹦鹉鸲鹆，失其真而慕为人言，则人固得而胜之矣。”大致是说，各种虫鸟，能呜叫出各自独特的声音最好，而不必像鹦鹉、鸲鹆那样，因师法人言之巧而丧失心声。

自己就是一座金矿的读后感，来自卓越网的网友：成功是一种生活方式，成功的定义就是：每天在各方面持续不断地进步一点点。世界顶尖成功者自我激励的六大成功法则和誓言：1．决定你必须成为最棒的；2．向最顶尖的人学习；3．与最棒的人交朋友；4．接近最顶尖的人；5．必须做最顶尖的人做的事情；6．你一定会成为最棒的。每个人都是优秀的，成与败、强与弱的差别只在于如何认识自己，如何发觉和重用自己。

金矿观后感 篇11

《金矿》这本书，真的是一本好书。它讲的一个快破产的企业，如何通过一系列的精益管理转亏为盈的故事。我读这本书的时候，就像看一场电影一样，把整个故事映入我的脑海，让人容易理解，印象深刻。

书中很具体的描述了主人翁是如何操作改善的，还有大量的数据、公式和图表分析。读完后好像自己也亲身参与了这场改革。什么是精益管理？精益管理源于精益生产。说白了就是通过持续的改善让企业以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。总的目的是减少浪费，提高利润。回顾我们公司，中烟摩迪一直都推行5S和合理化建议持续的改善不也是为了减少浪费，提高利润吗？和书中所说的真的是不谋而合。这里所说的浪费，不但指的是耗材的浪费，而且还含概了：生产有缺陷的产品或提供不满意的服务的浪费；多余的库存的浪费；过度加工的浪费；多余搬运的浪费；等候的浪费；多余的运动的浪费；提供顾客并不需要的服务和产品的过程浪费。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。而这本书就是教我们如何操作管理，来消除这些浪费现象的。例如，书中第3章说到生产节拍时间，是指在一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的比值。它的作用就是：对生产的调节控制和防止浪费和分段供应不连续。通过节拍和生产周期的比较分析，可以明确需要改进的环节，从而采取针对性的措施进行调整。如当生产节拍大于生产周期时，生产能力相应过剩；如果按照实际生产能力安排生产就会造成生产过剩，导致大量中间产品积压，引起库存成本上升、场地使用紧张等问题。如果按照生产节拍安排生产，就会导致设备闲置，劳动力等工等现象，造成生产能力浪费。当生产节拍小于生产周期的情况下，生产能力不能满足生产需要，这时就会出现加班、提前安排生产、分段储存加大等问题。因此，生产周期大于或小于生产节拍都会对生产造成不良影响。第4章的标准化操作和我们公司做ISO标准一样目的，对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化，使生产出品质均匀、符合规格的产品，减少生产波动，提高产品合格率。还有第7章所说的看板系统和我们公司的KPI看板、待维修项目看板和其它信息展示板是同一道理。就是目视化管理，一目了然，大家都能够看得见以公开化，透明化的基本原则，尽可能的将管理者的要求和意图让大家看得见，借以推动自主管理或叫自主控制。现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与领导、同事进行相互交流。提高工作效率，减少遗漏出错。最后第10章是持续改善，书中讲到丰田公司如何通过改善，来达到零缺陷。我公司不是也正向着这个方向迈进吗？现在中烟摩迪个个员工都是改善高手，善于发现问题，也善于解决问题。每个月的合理化建议和一点课数量都据高不下，证明了大家的改善热情异常高涨。还有我们的5S，基本能达到90分的5S标准了。加强现场管理，持续改善是核心。现场管理是制造型企业的基础，正所为眼睛盯市场，工夫下在现场。只有现场管理好了，企业才有基本竞争力，基本竞争力+核心竞争力才是企业的综合竞争力，要有综合竞争力的企业才能在激烈的市场竞争中谋求生存和发展。所以中烟摩迪正走在正确的道路上，向着我们的目标前进、前进、前进