医院绩效管理方案

医院绩效管理方案(精品十三篇)。

❈ 医院绩效管理方案 ❈

一、指导思想

绩效管理工作要以“三个代表”重要思想为指导，以科学发展观为导向，以正确的政绩观为基础，以加强党和政府执政能力建设，提高人民政府及其相关部门管理能力和服务水平为目标，发展第一要务，进一步转变职能，改进机关作风，降低行政成本，逐步建立起客观真实反映发展、履行职责的工作实绩和成效的管理机制，推进我乡各项社会、经济事业的跨越发展。

二、绩效管理工作主要内容

(一)量化评估部分

经济发展水平、和谐社会构建进程、城乡进度、自身建设。

(二)社会评估部分

贯彻落实上级党委、政府重大决策部署情况，维护群众利益、依法稳妥处理分割群众利益问题以及自身建设情况。

三、绩效管理基本原则

绩效管理是一项创新性的工作，在推进的过程中，要坚持以下原则：一要坚持实事求是原则，力求客观真实地反映政府及其部门的工作实绩;二要坚持公开、公平、公正原则，增强评估的透明度和民主性;三要坚持定性主体与定量评估相结合的原则，努力以实绩说话;四要坚持科学性、合理性、导向性和可操作性相结合的原则，做到切实可行。

四、工作步骤

(一)健全组织机构

参照县政府绩效管理工作体系，建立相应的领导机构和工作机构，研究制定符合本乡的政府绩效管理实施办法和指标体系，完善工作制度。

(二)全面组织实施

将绩效主评估内容分解细化，落实到具体责任人，对照评估内容和标准，开展好自查自评。

五、绩效管理工作组织领导

为认真开展好政府绩效管理工作，成立杨河乡绩效管理工作领导小组：

(一) 提高认识。

要充分认识绩效管理工作的重要性和必要性，要根据上级主管部门和乡党委、政府年初下达的年度工作计划，研究制定落实的措施和办法，以高度的责任感，积极主动地做好各项工作。

(二) 明确责任。

绩效管理工作涉及面广、难度大。各室(中心)相关部门负责人要按照分工工作范围，各司其职，通力合作，形成整体合力。乡绩效管理办要切实负起牵头责任，主动督促各(室)中心相关部门做好工作落实，做好资料采集，数据分析工作，适时召开专题会议，汇报工作进展情况，分析存在问题，提出解决措施。

(三) 落实奖惩。

要把绩效管理工作与干部年度考核挂钩，对责任范围内绩效管理内容落实得好的，要进行奖励，意图营造争先创优、勇争上游，积极进取的良好氛围。

❈ 医院绩效管理方案 ❈

推进医院的绩效管理并不是一个简单的国政，是一个系统的、复杂的过程，需要各个部门、每个员工的配合和共同努力，这样才能打下坚实的基础。从实际出发，加强医院的绩效管理工作要从以下三个方面着手：第一，要明确目标并为了目标不断努力;第二，考核方法要科学合理，这样才能提高绩效管理的实效性;第三，考核指标量化，这样才能保证考核公正公开。

医院作为社会的事业型单位，具有显著的公益性的特点，无论是在促进民生工程建设的视角，还是从推动社会进步的视角，医院都扮演着不可替代的角色。在新的历史时期，如果医院想要与时俱进，取得更大的发展，就必须不断进行改革。既然要进行改革，就要从内控管理开始抓起，因为内控管理对于医院的改革具有重要的意义。同时，在内控管理的过程中，必须格外重视政工建设，政工建设就相当于内控管理的灵魂，会直接影响内控管理的效果，也是医院得以发展的重要保障。因此，在新的历史时期，面临新的医药背景，面临新的环境，医院要想取得突破和发展，就必须加强政工建设。

1 医院政工绩效管理的重要性

随着社会的不断发展，我们已经进入到一个新的历史时期，在这样的大背景之下，医疗改革也在不断推进，医院要想取得长足的发展，就必须要进行改革。在新的环境下，加强医院的内控建设的主要措施就是加强思想政治工作的力度，这对于改革具有不可估量的作用。为了使政工建设能够顺利开展，政工绩效管理则是改革不可或缺的因素，也是提高政工建设效率的有效途径。医院的政工绩效管理具体是指医院的每一个部门，部门里的.每一个成员都会为了共同的目标努力完成绩效考核。所以，立足于当前的大环境之下，加强内控管理的最有效的途径就是不断推进政工绩效管理。

(1)在医院的内控管理中，最为重要的一部分内容就是政工绩效管理，政工绩效管理是医院内控管理的重要基础。新的历史时期下，我们的医疗改革也进入到一个新的历史时期，这样的大背景为我们医院的内控管理的发展创设了非常好的内部环境和外部环境，也为政工建设的发展提供了强有力的支撑。目前，我国的医院中存在一个很普遍的现象就是轻视政工，重视效益。医院领导对思想政治工作的重视程度不够，职责权利比较混乱，这就造成政工建设无法发挥它原有的作用。所以，在新的历史时期，要想推进政工建设，就必须加强政工绩效管理建设，我们要把政工建设真正地落到实处，发挥它应有的作用。在医院的内控管理中，政工管理是一项非常重要的工作，但是医院领导并没有给予足够的关注度。构建政工绩效管理，对于巩固思想政治工作的地位具有非常重要的意义，医院要把政工绩效管理落到实处，不断促进医院的改革发展。

(2)在政工建设中，政工绩效管理是非常重要的一部分，同时也是能够提高医院竞争力的有效手段和途径。无论是对于提高医院的竞争力，还是优化医院的管理结构，政工管理都发挥着不容小觑的作用。第一，建立考核制度，能够加强医院对政工管理的力度，可以体现出医院对于政工建设的重视程度;第二，医院的经营管理并不是一项简单的工作，而是非常系统和复杂的，建立政工绩效制度，能够保障医院的经营活动正常运行，引导领导做出正确的行为和决策，避免出现一些腐朽现象;第三，政工绩效管理的最大的特点就是能够激励员工，使思想政治工作的效率得到显著提高。政工绩效管理能够实现医院管理的公平、公正、公开，使按劳分配得到有效保障。这样，不仅能够充分调动员工工作的热情和积极性，还能够培养员工的责任心，增强责任意识，建立良好的道德规范体系，真正地投身到医院的工作中，为了促进医院的发展贡献出自己的一份力量。

2 现阶段强化医院政工绩效管理的策略

众所周知，对于医院的发展而言，政工绩效考核是非常重要的，如何才能提高绩效管理效率，如何才能真正地发挥绩效管理的作用，对于推进绩效管理改革是非常重要的。现在，医疗行业的竞争越来越激烈，社会也对医疗事业提出了更高的要求。的确，医疗事业面临着新的发展形势，但与此同时，也面临着前所未有的挑战。加强政工绩效管理工作应该从以下几个方面着手。

(1)明确政工绩效管理目标，强化绩效管理的执行。在政工建设过程中，政工绩效管理可以说是一条具有创新的道路，政工绩效管理的重要意义在于让医院的绩效管理不再只是形式上的流传，它把绩效管理真正地落到实处。第一，作为医院的管理者和领导者，要从思想上意识到思想政治工作的重要意义，正确地认识思想政治工作，对其有一个正确的定位，不断推进绩效工作的建设;第二，政工绩效管理的系统性非常强，在一定目标的引导下，使绩效工作全面展开。所以，在我们推进绩效管理工作的过程中，应该明确目标，我们的工作要围绕目标开展;第三，根据医院的实际情况，制定科学的管理体系，保证绩效管理能够真正地为医院服务。首先，我们要把医院的发展目标作为我们的绩效管理的总目标;其次，评价时要依据医院的实际情况;最后，加强医院和其他体系之间的联系。只有这样，才能真正发挥政工绩效管理的作用。

(2)选择科学合理的绩效考核方法，提高政工绩效管理的有效性。在政工绩效管理的工作中，医院应该科学地选择绩效考核的方法。满足医院的考核情况的同时，使医院的绩效管理更加适用。立足于医院的实际的发展状况，医院的绩效考核方法可以是下面几种：第一，自我评价。这种方法体现了员工的主体性，让员工充分地认识自己，评价自己，有利于提高员工解决问题的能力;第二，横向考核。这种方法对员工的综合能力进行评价和考核，具有全面性、整体性;第三，上级评价。这是一种比较传统的方法。

(3)绩效考核指标量化，实现评价透明公开。考核指标量化，进行公开评价，这是政工绩效考核的重要的基础。一个良好的考核环境是保证绩效管理能够全面推进的重要保障。

❈ 医院绩效管理方案 ❈

关于绩效的概念，有多种理解和解释，目前较为流行的理解为：绩效是一个医院的院长和员工的持续不断的双向沟通过程。在这个动态过程中，院长和员工就工作目标达到一致，院长和医院管理者作为员工与部门工作的辅导员、教练，使员工与部门的业绩与能力不断提高，最大限度地促进医院的发展和医院管理工作的开展[2]。从管理学的角度看医院绩效，它是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效。从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，而薪酬是组织对员工所作的承诺。

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第一部分 总则

一 考核目的

根据xxxx有限公司（以下简称公司）发展目标及公司实际情况基础上，特制订本办法，目的在于——

1. 通过绩效管理体系实施目标管理，促进员工行为与公司战略目标相一致。 2. 通过绩效管理流程运作，提高过程管理控制能力，提升管理水平。 3. 帮助每个员工提升工作绩效与胜任力，同时促进人力资源梯队建设。 4. 通过管理者与员工之间充分沟通，形成开放、参与的团队氛围，增强企业凝聚力。

5. 依靠绩效管理制度的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人

才脱颖而出的人力资源管理体制

二 本办法适用对象

1. xxxx有限公司各部门。

2. 包括但不仅限于公司三等职（含）以上员工。

三 绩效管理权限

1. 直线管理人员（有直接下属的管理人员）承担对下属绩效管理的权力和义务。 2. 员工的越级上级承担对绩效结果审核的权力和义务。

3. 特助享有针对绩效考核过程和结果检查的权利，在特定情况下享有考核结果

的更改权。

4. 公司人力资源部负责绩效考核的组织协调工作，会同越级上级对考核结果进行审核，对考核结果进行整合，确定薪酬的发放。

5. 人力资源部作为绩效管理的归口部门，负责记录员工历次考核结果，并以此作为员工岗位轮换、培训及发展的依据。

四 绩效管理内容及考核周期

1. 根据考核对象的不同，分为部门绩效考核、员工绩效考核。

2.根据考核内容的不同，分为任务绩效考核、周边绩效考核和管理绩效考核1

3. 根据公司部门性质的不同，划分为销售部门、生产部门、支持部门和职能部门，不同部门的分类以及考核内容和考核周期如下

4. 不同的考核对象对应的考核内容和考核频率分别为：

五 绩效考核工具

1. 任务绩效

任务绩效——是针对部门、个人（管理人员、员工）在考核期内工作任务完成情况的考核，强调自

身工作的完成情况。根据部门、职位性质不同考核期有所不同。

周边绩效——是针对部门、员工在履行职责和达成任务的过程中对自身工作业绩及团队其它人员、其他部门工作业绩有影响的支持性因素，涉及工作责任心、服务意识、工作效率、内部客户满意度等方面因素，1周边绩效强调内部客户的市场意识，实行年度考核。

管理绩效——是针对管理人员，指向的是管理者在履行管理职责时对组织业绩有影响的支持性因素，涉及管理过程中的多方面因素，涉及计划、组织、指挥控制、团队建设等多方面因素。管理绩效强调管理者自身的管理素质，进行年度考核。

根据部门和职位的不同，分别采用两种考核工具2：

2. 周边绩效

支持和职能部门采用部门周边绩效评估表（参见xxxx考核用表），员工采用个人周边绩效评价表（参见xxxx考核用表）。

3. 管理绩效

管理人员考核管理绩效采用管理绩效评估表（参见xxxx考核用表）。

绩效计分卡：在期初根据工作计划，将部门的目标用指标的形式呈现，并且将绩效得分和完成目标定出来。适用于销售、生产部门和销售人员。

计划－评价表：在期初根据工作计划，将部门的目标用任务的形式呈现，适用于支持和职能部门及非销售人员。

六 绩效管理程序

1. 任务绩效考核管理程序

2. 周边绩效和管理绩效考核管理程序

2.1. 部门周边绩效的参评人员为有工作联系的其他部门负责人及员工代表。

参评部门中有工作联系的人数少于3人，全体参加；超过三人时，参评人为有工作联系的三个人。按照服务与被服务的关系确定评价与被评价关系。

2.2. 员工周边绩效的参评人员为本部门负责人、部门所有其它员工。部门人数少于三人时，全体参加；人数多于三人时，三人参评。f215.CoM

2.3. 管理人员的管理绩效的参评人员为直接上级、本部门所有下属员工。下属员工人数的确定同上。

❈ 医院绩效管理方案 ❈

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医院是人们生病时第一时间想到的地方，是人民群众的健康保障所在。但医院的管理也同样重要，绩效管理是医院管理的重要一环，它能够提高医院的服务质量和管理水平，深受医疗界的青睐。本文将就医院绩效管理的相关问题进行探讨，力图总结医院绩效管理的年度成果。

一、医院绩效管理的目的

医院绩效管理旨在实现医院的科学规范化管理，提高技术水平，优化服务质量，提高医疗机构的社会信誉度和市场占有率，促进医院的可持续发展。

二、医院绩效管理的内容

1.服务质量

医院绩效管理重点关注医疗服务质量的提高，包括医疗技术能力和服务态度。对医疗技术提出了严格的要求和标准，设定了多项指标、定量化评测、奖惩制度，并引入了第三方评估机构对医院的绩效进行评估。

2.管理效率

医院绩效管理注重提高医院的管理效率和效能，通过各项管理指标的量化评估和绩效考核，激励医院管理层和医务人员在工作中积极进取，不断提高医院的管理水平和服务效能。

3.财务收入

医院绩效管理关注医疗机构的财务收入，旨在提高医院的经济效益，促进医疗机构的可持续发展，减轻医疗机构的经济负担。

4.患者满意度

医院绩效管理注重提高患者的满意度，通过患者反馈、投诉处理、服务质量等综合评估机制，了解患者对医院服务的评价，并及时改进和完善医院服务流程和管理制度，满足患者的需求和期待。

三、医院绩效管理的实施

医院绩效管理是一个系统工程，涉及医院的各个层面和环节，需要医院各个职能部门的紧密配合和协作。医院绩效管理的实施包括以下几个方面：

1.制定绩效管理的指标体系：指标体系对绩效管理的前期准备至关重要，只有建立了科学、规范、可操作的指标体系，才能有效地开展绩效管理和评价。

2.明确绩效管理的责任和权限：要明确每个职能部门的绩效管理责任和权限，并且制定绩效管理相应的奖惩制度，激励职能部门积极参与绩效管理。

3.建立绩效管理的工作机制：医院应建立一个有效的机制来保证绩效管理的顺利实施，包括建立定期的绩效审核和评价机制、搭建信息系统支持体系。

4.加强人员培训和宣传：绩效管理属于新兴管理模式，需要相关人员有较好的专业素质和理论知识。同时通过宣传，让更多的人了解和认同绩效管理，能够更好地支持和参与绩效管理。

四、医院绩效管理的效果

在医院绩效管理的实施过程中，能否达到预期的效果是检验绩效管理成果的关键要素。通过对医院绩效管理年度的总结，我们可以看到医院绩效管理的实施取得了明显的效果：

1.医疗服务质量稳步提升：绩效管理通过相关指标对医院管理和服务质量进行考核，促使医院关注患者的需求和期望，更好地满足患者的治疗需求。

2.管理效率逐步提高：医院通过绩效管理制度激励医务人员在服务过程中勇攀高峰、追求卓越，不断提高管理效率。

3.财务收入稳定增长：绩效管理通过对医院的财务收入进行考核和评价，促进医院的财务收入稳定增长，帮助医院解决经济困难。

4.患者满意度不断提高：通过多种手段的反馈和评价，医疗机构能够及时了解患者意见，及时做出改进和完善，让患者感受到医院在尽力提升服务质量。

五、结语

绩效管理是一项长期而复杂的工程，需要医院的全体工作人员一同协作，共同发力。医院绩效管理将继续得到推广和发展，其核心目的在于改善医院管理、提升服务质量和提高医疗水平，为广大市民提供更优质的医疗卫生服务。

❈ 医院绩效管理方案 ❈

1、坚持社会效益第一，增加业务收入而不加重病人经济负担的原则：医院的宗旨是为人民服务，医院要把社会效益放在前位，充分体现医院的公益性，不是以营利为目的。

2、质量、效率、效益优先的原则：医院的使命是治病救人，为患者解除病痛。它的特殊性（公益性）决定了医院的工作，是以医疗质量安全效率为重点工作。以科室的工作质量、服务质量、工作数量、创新能力等综合目标考核的基础上，通过对科室收入、支出的核算，考核科室效益，计算奖金的发放。要充分体现医疗质量、安全、效率、效益优先；同时也体现蒙医医药特色优势和提高蒙医药临床疗效优先。

3、国有资产保值、增值、节能降耗的原则：医院的经营要以资本保值、增值，确保发展为核心，要注重投入产出效率。规范成本核算，加强成本管理，提高培养职工节约的意识，有效控制支出，节能降耗，提高效益。

4、坚持多劳多得、按劳分配、兼顾公平的原则：奖金分配是激励职工工作积极性，体现医务人员技术劳动价值，最大限度的发挥人、财、物的作用。因此，奖金分配本着按职工贡献大小，区别发放，使多劳多得，按劳分配的原则得到

体现，由于医疗工作是一个团队合作的工作，每个人发挥的作用各不相同，体现的效益也有一定的差异，所以在奖金的数额上要体现兼顾公平的原则。

1、蒙药使用率达到85%以上，补贴奖5%。按照蒙药纯利润计算。注：蒙药纯利润为20%。注：蒙药使用率按每月处方数计算。

2、医生收一名住院患者奖励10元。

3、医生每月按时完成1份合格出院病例，奖励20元。

4、每开展1例手术，补贴奖为50元。

5、药浴室工作人员每人次奖励三元。

（科室收入－科室支出）×科室提成比例。

（1）直接收入。包括：挂号费、体检费、治疗费、注射费、诊查费、会诊费、往诊费、针灸费、放血费、拔罐费、封闭费、理疗费、药物熏蒸费、手法复位费、牵引费、整骨费、按摩费、监护费、麻醉费、手术费、抢救费、处置费、床位费、护理费、仪器费、陪护费、氧气费、吸入费等。科室直接收入100％记入本科室。

（2）间接收入。包括：医技检查收入、其他收入，核算时按一定比例分别记到各科室。检验、B超、彩超、心电、胃镜、放

射费的30％计入开单科室，材料成本计入操作科室。蒙药费15%计入开单科室。

科室收入包括：注射费、输液费、皮试费、护理费、陪护费、床费、健康教育费、吸氧费、雾化吸入费、灌肠费、导尿费、抢救费、留观费等。

（科室收入－科室支出）×6%

科室支出包括：卫生材料、办公用品、低值耗品。药品损耗允许在0、3%范围之内。如出现过期药品，则按金额计算从奖金中扣除。

（科室收入－科室支出）×13%

科室支出包括：卫生材料、办公用品、低值耗品。如出现过期药品，则按金额计算从奖金中扣除。

制剂室炮制饮片每公斤奖励10元，人工包装成药每公斤奖励8元。

给外单位和个人加工药，汤剂和散剂每公斤奖励20元，丸剂每公斤收30元。其费用的70%奖给制剂室，医院收取30%。

科室收入：奖励总收入的0、40%。科室支出卫生材料、办公用品、低值耗品。

出纳员、统计员、医教科干事、医保科干事取全院平均奖，消毒供应室护理员、驾驶员取全院平均奖的50%。驾驶员出车奖，送一名患者在300公里之内每次奖励50元，300公里—500公里每次奖励100元。

1、院长和副院长提取全院平均奖的1、4倍。

医教科主任，护理部主任，药剂科主任提取全院平均奖的1、3倍。其他主任及护士长（门诊主任，病房主任，药房主任，制剂室主任，办公室主任，财会主任，疗术科主任，门诊护士长，病房护士长，）提取全院平均奖的1、2倍。

九、全院平均奖的计算办法：

全院平均奖是全院能单独得到奖金的人员奖金加起了除去人数所得结果。（全院能单独得到奖金的人员包括门诊）

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1、人员组合：

分成五个小组：生化组、免疫组、临床组、血库组、门诊120化验组。小组长待遇为全科平均数的120％。

2、以工作量为计件工资的依据。每天工作实行百分制。

生化室：杂项化验1分/项，电解质1.5分/项，凝血止血3分/项，血气化验1分/项，门诊标本化验1分/项，上机操作0.4分/测试。分别乘以工作量，得出每天的分数；

免疫组：乙肝全套（2.2/个），乙肝表面抗原1.0分/个，丙肝化验1.0分/个，分别乘以工作量，得出每天的分数；

临床组：分为体液（小便常规1分/个，大便常规0.5分/个，ESR和各种常规及各种染色等1分/个），血常规上机（30＋1×个数），网织红2分/个，血型化验（50＋3×个数），得出每天的分数；

3、医疗质量：根据检验科质量缺陷管理方案扣分；

4、劳动纪律：根据医院劳动纪律管理考核办法每缺一次扣50元；

5、科研教学：每讲课一次奖励50元；

举例：何章勇（初级职称、参加工作2.5年）2006年9月份的考核，出勤25天；生化室上班1天158.6分，门诊化验室上班2天得分322.2分，在临床室上班5天得分699.5分，在免疫室上班7天得分1147.9分，血库1天得分161分，9天的晚、夜、夜休得分1693.5分；

2006年9月份总得分：158.5＋322.2＋699.5＋1147.9＋161＋1693.5＝4182.7；

基础工资：200（基本）＋100（初级）＋0（3年内无工龄工资）＝300元；

本月讲课一次奖50元，无检验质量扣分，无违反劳动纪律。科室0.76元/分；

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引导语：医院绩效管理与激励体系是医院管理工作的一重要内容，有效的绩效管理和激励体系能够引导医院各部门及员工不断地改进自己的行为，发挥主观能动性，提高工作绩效，全面提高医院的运行效率和服务水平。以下是小编收集的医院绩效考核方案管理讨论，欢迎查看！

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医院绩效管理与激励体系的构建和运行是医院实现自己的战略目标的重要步骤。一个医院的绩效管理与激励体系也反映了其具体的管理思想和管理文化，也是构筑医院核心竞争力的重要部分。因此，对医院绩效管理和激励体系的研究是每一个医院管理者必须面对和思考的重要内容。

1 绩效管理

绩效管理是指对员工、团队或部门的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。事实上它超越和涵盖了传统意义上的绩效评估的概念，绩效评价只是绩效管理的一个重要部分，绩效评价将与绩效目标的设定、绩效辅导、绩效反馈和应用一起构成医院绩效管理的全过程。传统的绩效评估办法有时会是主观的，凭印象和武断的，难于对员工的行为和结果有全面而客观的评价。其中受人为因素的影响较，而且种评估是事后的结论，常常反馈不够及时，难于引导职工及时地调整、改进自己的行为。而绩效管理是一种提高员工的绩效和开发团队、个体潜能，使组织不断获得成功的管理思想，是具有战略意义的整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助组织实现其绩效的持续发展，促进形成以绩效为导向的组织文化。

1.1 关于绩效的概念

一般说来绩效就是指工作所达到的结果，这种结果应该是指那些与组织的战略目标相一致的，在追求这种结果的过程中，应该强调过程的合理性，否则就可能误导员工"不择手段"地追求结果。应该注意追求结果的行为过程是否具有合理性，并且对可能影响结果的其他因素也要有客观的评价。只有这样，在进行绩效管理时我们就才有可能客观地评价绩效，注意排外其他因素的干扰，以达到提高绩效的目的。

1.2 绩效管理的步骤

绩效管理是通过一系列的管理活动，充分调动和提高每一个员工的能力，从而达到提高整个组织绩效的目的。

1.2.1 绩效规划

绩效规划也可称为绩效计划，是一个由医院管理者及部门和员工共同设计制定绩效计划的工作过程。绩效规划不光是制定目标，其内容还包括了制定一个相应的行动计划，并且有一个对员工实现绩效的辅导过程。目的是使每个部门和每个员工都知道自己追求的目标，并且知道"做什么，怎么做"。

1.2.1.1 规划的原则

在绩效规划过程中，我们要注意以下原则：

①个人目标与组织团队目标相协调原则：强调个人目标与组织及团队目标相协调原则，提是指个人必须明确了解知道组织、团队目标，并主动积极地配合服从组织、团队目标。管理者不能采用粗暴的自上而下的压任务、压指标的硬性方法，而要采取开放、民主式的沟通办法，让员工参与到组织及团队目标的制定过程中，变强加为主动参与。另外由于个人目标包含着工作目标和发展目标两个方面，组织及团队有责任、有义务尊重、鼓励个人实现与整个组织发展相一致的发展目标。在制定个人绩效目标时我们一定避免个体绩效与部门绩效相脱节，部门绩效与医院发展战略相脱节，否则就会产生个人和部门业绩都很好，而医院业绩却并不理想的局面。

②SMRT目标原则：Special:即工作目标是专门制定界定的，我们对不同的岗位不同的单位和个人都应采用不同的工作目标。Measurable:即工作目标是可测量的可评价的，没有测量就没有管理，要力求对每个目标尽量做到可测量，有客观指标的尽量去找出量化指标，没客观指标的也可采集相关指标及间接指标去衡量。

Realistic：即工作目标是可以达到但具有挑战性的，许研究证明职工的积极性发挥能激发职工潜能并达到更高的绩效水平。在进行绩效规划时太低的目标不能激发职工的潜能，太高而不能实现的指标最终又会给员工带来挫折感，所以应该设定在一个通过努力可以实现的水平上。Timed:即工作目标是有时限性的，时限性强调定期和持续的总结提高的过程，一个没有时限的目标是毫无意义的。

③绩效考评标准合理性原则：目前越来越多的医院已抛弃了完全的主观评价法，但仍有一些医院采用了"德能勤绩评价法",这种评价法的主要缺点就是针对性不强、没有明确的指标，也没有重点，不能真正地反映员工绩效，往往"老好人"和"庸人"的得分反而更高。因此医院绩效考核也在向"量化考核与目标考核"的方向发展，它是用事先承诺的标准来考核员工的实际绩效，这种标准也是具体客观，可量化的。

衡量一个绩效目标是否合理就要看这些目标的导向作用是否与组织的战略使命及可持续发展目标相适应。要把所有的因素都列为观察考评的目标是不现实的，但是通过对组织内部的某一流程的输入端和输出端的关键参进行设置、取样、计算、分析形成目标式量化管理指标，也就是把医院的战略目标分解为可运作的.目标，这也是关键业绩指标(KPI-Key Process Indication)评估法的理论基础和由来。KPI可以使部门明确主要努力目标，并以此为基础再明晰员工的个体业绩目标。绩效规划最大的作用在于将战略目标转化为可衡量的指标，然后层层分解，对这些指标加以落实，最后医院从下到上的所有行为、任务、业绩都在支持医院战略，保证了战略同绩效的有机联系。

1992年，美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)在《哈佛商业评论》上提出了"平衡计分卡的业绩考评方法"。他们提出衡量业绩的好坏，要从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察。随着该方法的成熟应用，平衡计分卡逐步由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

医院是产生医疗服务产品的机构，其经营宗旨是不断满足公众对医疗卫生服务的需求，其管理的目的是降低成本、提高效率、为病人提供高质量的服务。医院业绩及绩效考评也可根据团队和个人在财务、客户、经营过程及学习的四个方面的指标来制定标准，在财务方面重点关注的应该是成本控制方面，尤其在非营利性医院财务利润不完全是医院的追求目标，而且员工本身对利润的影响也只着重在于节约开支、减少浪费方面，对成本的控制要逐步摸索可比性的基准参数，鼓励员工尽量地节约成本，减少浪费;在客户方面要着重考评客户满意度及业务量;在服务流程方面强调并应该鼓励的是服务的效率和服务质量两个方面;在学习与成本方面要重点考评医院员工的技能提高，创新能力，科研水平等方面的指标。

上述几个方面的指标本身是互为因果的关联关系，基于这种平衡发展同时兼顾行为和结果的绩效考评办法，也是一种综合平衡可持续发展的管理思想的体现。医院内部的各部门及个人都可以根据定位和服务关系来认定为一种内部顾客关系，绩效规划的内容要站在顾客的角度来考核服务的有效性上，并且最终还要服从于外部服务对象(主要是病人)的角度来考评服务的有效性上。我们可以从服务的数量、质量、反应的时间和成本上设计绩效目标，但最终还要以病人对服务的满意度这个组织总目标来设计衡量绩效的指标落实到具体员工。

1.2 具体的规划内容

绩效规划的具体内容应该是越明确越清晰越好。首先是整个组织的战略思想和战略目的要明确，其次是各部门和团队的任务和目标也要明确，最终这些都要在员工和团队绩效规划中得以体现。员工绩效规划内容包括：工作目的、员工认可的目标、发展目标和衡量指标，并且包括了员工要达到这些目标应具备的能力和应该采取的正确行为和注意事项。规划过程应该是一个所有相关人员参加的互动的沟通过程，并且让员工在内心接受和认可这个规划，知道如何去正确实施，否则这就是一个失败的、不具有激励基础的规划行为。

2 绩效的评估

在进行了科学合理的绩效规划的基础上，采用已有的明确的考评指标对员工及部门进行绩效评估是整个绩效管理工作的关键内容，通过评估医院能及时地了解员工和部门的工作状态情况，员工可以了解到自己的工作不足和努力的方向，绩效的评估一般根据具体情况的需要可以采取月评、季评、半年评和年度评估的办法，评估的频率主要以使医院和员工能及时了解情况进展，得到有效反馈为原则。在理论上这种反馈，越及时越好。但实际工作中要注意由于频繁评估带来的劳动成本问题，因此对一些简单并且客观的指标可以采取图表进度法和员工自评的办法进行经常性小结。从评价者的角度上医院经常采用的办法有以下几种。

2.1 上级对下级的评估

这种评估一般都较为简捷，对强化层级指挥的有效性是有效的。但由于这时考评者作为监督者、评判者，而被考评者总是执行者，两者处于不平等的地位，容易产生对立情绪并出现一些过于简单的错误。例如：管理者往往会因为下层的某一绩效要素评价较高，导致对此人所有其他的绩效要素也评价过高，这就是所谓的"晕轮效应",也可能把所有的下属都定位为绩效中等，出现所谓的"居中趋势"或者由于个人的偏见和根据指标过松或过紧现象，出现下级对上级的评价不够服气的情况，这些都是在实际工作中应该避免的。

❈ 医院绩效管理方案 ❈

随着医疗技术和医疗服务水平的不断提高，医疗服务已经成为了国家经济发展的重要组成部分。医院绩效管理是医院管理的重要一环，通过不断的总结和改进，不断提高医院的服务质量，使其更好地服务于患者和社会。在这篇文章中，我们将对医院绩效管理的年度总结进行详细的探讨。

绩效管理是以达成组织目标为核心，以管理活动为基础，以信息统计、分析、反馈为手段的管理活动。医院绩效管理是以患者疗效和满意度为中心，以医疗质量、医疗安全和服务质量为核心，通过对医疗质量、医疗成本、医疗效益和医疗管理等的综合管理，实现医院的可持续发展。

医院绩效管理主要包括医疗服务流程管理、医疗成本控制、医疗资源利用率、患者满意度、医疗安全和医疗质量等方面的管理。医院绩效管理的实施需要医院全面认识和深入理解，以及医院管理人员和医护人员的积极参与和落实。

在今年的医院绩效管理中，我们主要是从以下几个方面展开：

一、医疗服务流程管理

医疗服务流程管理是医院绩效管理的重中之重。我们通过对医疗服务流程的优化和改进，最大限度地提高医疗服务效率和质量。我们引进了一些新的医疗流程管理软件，对医疗服务流程进行了智能化管理，实现了医疗服务流程的自动化调整和优化。

二、医疗成本控制

医疗成本控制是医院绩效管理的重要环节之一。我们通过严格的医疗费用监管和医疗资源配置，控制医疗成本，降低了医疗服务的价格。同时，我们也提高了医疗服务的效率，让患者在获得优质医疗服务的同时，也减少了财务压力。

三、医疗资源利用率

医院的医疗资源包括人员、设备和物资等多个方面。我们通过合理配置和优化利用医疗资源，尽可能满足患者的医疗需求，提高医院的服务质量和效率。

四、患者满意度

患者满意度是医院绩效管理的重要指标之一。我们通过问卷调查和医疗服务满意度评估，不断了解患者的需求和反馈，发现问题和不足之处，在此基础上进行针对性的改进和提高，使服务质量得到提高，医院也获得了更多的患者信任和支持。

五、医疗安全和医疗质量

医疗安全和医疗质量是医院绩效管理的重要保障。我们通过规范化的医疗操作程序和医学检查流程，保障患者的医疗安全。同时，我们注重医疗质量管理，通过加强医学标准和专业技能的培训，提高医护人员的医疗技术水平和治疗效果，为患者提供更优质的医疗服务。

在今年的医院绩效管理中，我们取得了一些显著的成绩，但同时也存在着一些问题和不足之处，需要在以后的工作中不断完善和改进。我们将继续秉承“以人为本、以质求胜、勤奋创新、服务社会”的理念，不断提高服务质量和效率，实现医院可持续发展。

❈ 医院绩效管理方案 ❈

(一)树立正确的预算管理意识

预算管理需要医院内部的全员参与，只有领导层、管理层和医院员工都能够参与到预算管理工作中，才能够充分的发挥出预算的管控职能。医院领导还有各个部门的管理人员需要充分的重视预算管理工作，在医院中建立预算三级管理体系，领导层属于预算管理体系的决策机构，管理层属于预算管理体系的管理机构，医院中的其他科室则属于执行机构[2]。预算管理体系要定期召开预算管理委员会，针对全体员工开展预算管理重要性进行讨论，普及预算管理知识，让各个部门都能够做好预算管理协调工作。

(二)创新预算编制方法

公立医院的预算编制需要以收支平衡、积极稳妥、依法理财、统筹兼顾等原则进行，要重点控制好支出，合理安排医院日常支出。医院的预算管理工作涉及到的预算项目种类比较多，因此医院在进行预算管理是需要改变传统的单一性预算编制方式，根据医院经营过程中不同的预算项目内容和特点，使用不同的预算编制方法[3]。一般常用的预算编制方法是弹性预算、滚动预算还有零基预算等。医院的预算管理必须是全面的、全方位的进行，涵盖了医院业务的方方面面，医院要利用常新编制方法，逐渐完善预算指标体系的建设。

(三)加强预算的执行力和控制力

随着科学技术的不断发展，医院的信息化水平越来越高，在进行各项工作时已经逐渐实现了电子化工作模式，实现了预算各项数据、指标等系统的互联互通。公立医院需要在信息技术的支持下，把三级编报作为程序控制，以医院的收支预算为分类，以科室预算为基础，建立相互查核的控制体系。在执行过程中，预算的执行力需要跟随执行环境的变化而变化，要按照严格的工作程序，杜绝违规管理操作，确保公立医院预算的准确性和有效性。医院的预算管理工作需要医院中所有科室的有效配合，按照计划严格的执行预算方案，强化预算控制，才能够起到预算工作的约束力[4]。

(四)优化预算管理考核机制

只有在工作中建立行之有效的绩效考核体系，才能够提升预算管理工作效率，确保预算管理工作的有效落实。在公立医院工作管理制度中建立预算考核制度，根据公立医院的发展状况设定出考核预算条例，然后按照考核制度严格执行。预算考核要跟日常福利待遇和年终奖挂钩，绩效考核的结果可以定期的在职工代表大会上进行公布，做到有奖有罚，才能够让员工真切的感受到预算工作跟自己的关系，提升员工对预算管理工作的重视程度。

❈ 医院绩效管理方案 ❈

着医院绩效制度的进一步完善，医学的管理水平也会不断地得到提高。但是，在整个改革中也存在不足与弊端，这就要求管理者运用正确的管理方式方法，进而提高医院的绩效制度趋于完善化。 小编下面为大家整理关于医院绩效管理的文章，欢迎阅读参考：

一、新时期医院绩效管理的缺点和不足

医院的绩效管理系统往往还停留在人事部门或财务部门根据科室收入、成本等指标对科室负责人和员工进行绩效测评。缺少有效的激励措施，即使制定了绩效的定量考核指标，但对考核过程和环节重视不够，反映的多是已有的成果是过去式的秋后算账，无法真实客观的起到公平公正的管理效果，无法促进形成全体医护人员共同立足本岗，共同推进发展医院文化氛围。虽然医院管理者对绩效管理工作很重视，人力资源部门及财务部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各科室负责人和医护人员对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人事部门或财务部门的事情。甚至有的科室负责人认为填写绩效考核表格会影响正常医务工作，总认为应由人事部门、财务部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，就会对绩效考核产生消极应付的心理，使绩效管理流于形式。此外，在绩效管理过程中，部门之间、科室之间、上下级之间缺少必要的沟通，是绩效管理反映的结果过于片面。绩效管理实施过程中，医院的管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制，其结果当然是不公平也不公正的。

二、新时期医院绩效管理的策略探讨

1、要将绩效沟通作为绩效管理的核心内容

绩效沟通主要是指在基层医院的领导者和组织者、绩效考核者以及员工之间通过绩效管理行为进行的沟通。它是绩效管理的核心内容，在绩效管理中起着决定性的作用。它主要通过绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通这三个绩效管理的过程来实现的。具体过程是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程中进行绩效计划的沟通，在指标的设定阶段，实行自上而下的沟通，在培训中将医院的战略分解与员工岗位职责相结合。对于医院管理者和组织者而言，通过及时有效的沟通，有助于全面了解被考核人员的工作情况和各种信息，以便有针对性的提供相应的辅导资源;有助于客观公正地评价医务人员的工作绩效;有助于提高绩效考核的实效性，提高医务人员对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。在绩效指标体系的目标的确定过程中通过混合式的沟通，以便科学合理的确定目标值，避免因目标设定得太高或太低而失去激励或实施的价值。通过绩效考核者与医护人员之间充分地沟通，使员工充分了解自己的考核指标和目标，便于他们对目标要求的达成。绩效结果应用的沟通是让医务人员对自己过去的行为和结果负责，引导员工树立正确的绩效观念。在绩效反馈的沟通中，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助医务人员对自己的工作绩效获得及时、客观和准确的绩效反馈，从而了解产生良好绩效途径和查找不良绩效的原因，并制定下一阶段绩效改进的措施和方法。离开了沟通，医院的绩效管理将流于形式。绩效管理强调医务人员与医院管理层的.共同参与，这种共同参与的关系在绩效辅导计划及阶段主要表现为持续不断的沟通。而对于医务人员来说，及时有效的沟通，不但是与医院管理层共同解决问题的一个机会，更是参与工作管理的一种形式。

2、 要能够运用有效的激励机制

绩效管理发生作用的最根本原因是绩效管理能通过恰当而有效的激励机制，激发基层医院中医务人员的主动性和积极性，通过充分利用医院内部资源来提高员工的能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进医院、部门、科室的绩效提升。建立激励机制要考虑到医护人员的成熟度，正激励和负激励要平衡使用。只罚不奖则容易使员工产生抗拒心理，无法调动员工的积极性;只奖不罚则容易使员工产生懈怠情绪，认为不思进取无非少得奖励。此外，设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征。激励内容要符合员工的真正需求，处罚力度也要考虑员工的承受能力。

3、 要科学选用绩效管理手段

绩效管理和衡量需要制度的保障，也需要科学合理的手段的帮助。在市场经济发达的国家，管理学者和企业管理人员不断更新绩效管理和衡量的理念，探索新的考核工具，如目标管理、关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值等。当前，适合于基层医院的绩效管理手段的选择即要考虑绩效管理实践是否适合本医院，又要考虑绩效管理手段是否有助于医院长期可持续发展和形成适合自身情况的独特医院文化。绩效手段的选择还应体现以人为本的思想，体现对员工和患者的尊重，鼓励创新保持医院的活力，使医护人员和医院得到同步成长。当前，不少医院在引入绩效管理时对于绩效管理和衡量的手段求新、求全，片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业和医院采用的绩效管理和衡量方法一定能够帮助自己的医院提高绩效，忽视绩效衡量手段所要求的医院管理信息系统的匹配程度。当前基层医院较为适合的绩效管理手段是“共同参与”“德能勤绩”这两种。

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四、能（20分）

1、教育教学能手：

省级10分、地级8分、县级5分、镇级2分

2、优质课

省级8分、地级6分、县级3分

3、公开课

省级6分、地级4分、县级2分、镇级示范课、观摩课等记1分

4、教育教学论文

正式报刊发表：省级7分、地级5分、县级3分

5、大型活动

在市教体局组织的各种活动中特等奖5分、一等奖4分、二等奖3分、三等奖2分

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