供应链管理工作计划

根据供应链系统流程分析，供应链管理系统应包括管理平台、生产企业、仓储企业和商场企业等4大部分。如图1所示：

管理平台：管理平台是系统的核心，负责对企业所提交的数据进行审核，如产品编码审核、包装箱编码审核等;管理平台还是生产企业、仓储企业、运输企业进行数据传输时数据连接转换的关键部分。

生产企业：生产企业是整个系统中EPC标签写入的唯一入口，通过对产品、包装箱的编码管理，系统中的EPC读取器能够对产品的整个物流过程进行追踪，达到监管的目的。

仓储企业：仓储企业对产品进行存储并对其存放位置进行确认，以方便合作企业进行产品的跟踪查询。

商场企业：商场企业对产品进行最后的销售，在这里要对产品的销售信息进行管理，并且对商场会员信息进行管理，将其与产品信息进行绑定，以备日后跟踪查询等。

生产企业向管理平台进行企业编码和产品编码的申请，在审核通过后，将管理平台下发的产品EPC编码通过RFID设备进行产品EPC编码的写入、验证和激活，此时EPC激活状态保存在管理平台服务器中，当产品运送到仓储企业时，仓库对EPC标签进行读取，并通过编码编译，使其与仓储软件格式保持一致，达到数据流通的目的。同样，当产品到达商场企业时，通过读取识别和编码编译，实现与商场POS软件的数据流通。

❖ 供应链管理工作计划 ❖

一、主要职责内容

1、负责公司各需求部门所需物资的定制、采购、仓储、物流运输及配送，保质、保量和按时供应生产经营所需。

2、建立和优化定制、采购、仓储、物流运输及配送流程，规范定制、采购、仓储、物流运输及配送等操作，对相关合同及细则进行管理。

3、负责定制、采购、仓储、物流运输及配送等环节成本的控制，采取积极有效地措施，降低各项成本。

4、对供应商进行管理，建立完善的供应商管理制度。制定供货商开发与认可程序，依据公司发展，建立并健全采购管理体系。

5、定期对供货商的服务、质量等进行评审，并实施分级管理制度，建立合作共赢的合作模式。

6、配合相关部门，做好产品退换货及补货管理，协调索赔事项，维护公司合法权益。

7、负责对公司生产经营所需物资供应状况进行分析、对比、评估，掌握公司经营所需主要物料的市场价格，了解国内外市场走势，分析并控制成本。

二、辅助职责内容

1、配合人事行政部门，做好员工绩效考核与评估。

2、协助企业需求部门的工作，做好采供数据的收集与整理。

3、同步采供信息，支持并保障需求部门所需。

4、做好人员的选拔与管理

❖ 供应链管理工作计划 ❖

岗位职责:

1、负责公司供应链管理及日常管理工作。

任职要求:

1、供应链管理,采购管理专业,本科以上学历,接受过5R管理相关培训。

2、素质要求:责任心强,自律,做事严谨,坚定,有较高的职业素养。

3、具有销售型公司3年以上成功的供应链管理经验。

4、具有较强的市场分析能力、谈判能力、产品开发能力、人际沟通、协调能力、计划与执行能力;工作细致严谨,具有较强的责任心。

5、年龄28-45之间,性别不限。

薪资5000+/月,良好的办公环境,可塑的发展空间,其它福利待遇面谈。

良好的办公环境,可塑的发展空间。

提供午餐,缴纳五险,法定节假日休息,年终红包,年终优秀评选奖励,带薪年假(根据需要可提供住宿)

❖ 供应链管理工作计划 ❖

供应链经理工作计划应该包括以下几个方面：

1. 确定工作目标：明确供应链经理的工作目标，包括提高供应链效率、降低成本、提高产品质量等。

2. 制定工作计划：根据工作目标，制定具体的工作计划，包括每周、每月、每年的工作计划。

3. 确定任务分配：根据工作计划，确定每个任务的责任人员，并分配任务给相应的人员。

4. 监控工作进展：对每个任务进行监控，及时掌握工作进展，发现并解决问题，确保工作顺利进行。

5. 制定工作总结：对每个任务进行总结，总结工作成果和不足，为下一步工作做好准备。

6. 与其他部门沟通：供应链经理需要与其他部门进行沟通，了解其他部门的需求和意见，协调各部门之间的关系，确保供应链的顺畅运行。

7. 定期汇报工作进展：定期向公司领导汇报工作进展，保证公司领导对供应链工作的了解和关心。

以上是供应链经理工作计划的写作建议，具体的内容还需要根据实际情况进行调整和补充。

❖ 供应链管理工作计划 ❖

供应链管理指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。

[摘要] 通过分析erp和供应链国内外现状，提出如何实现erp在供应链中的延伸管理的方法，分析了erp与供应链综合管理的优势所在，并对这种方法提出了展望。

[关键词] erp 供应链管理 国际化

一、前言

20世纪60年代，企业开始了管理信息化的应用，从mrp到erp，逐步实现了对采购、库存、生产、销售、财务和人力资源等业务的管理，使内部业务流程和处理实现了自动化，为企业内部纵向一体化管理奠定了基础。在经济全球化的今天，erp在供应链的跨企业横向一体化管理方面力不从心。全球500强企业在经过若干年的erp应用后纷纷引入scm(供应链管理)，将erp拓展到整个行业的所有物流环节。

二、erp和供应链管理的现状

在经济发达国家，erp的应用几乎已涉及到所有行业，特别是第三产业中的金融业、零售业、通信业、高科技产业等。erp已不再局限于企业内部供应链的管理，而是拓展到整个行业的原材料供应、生产加工、配送环节、流通环节以及最终消费者，即整个供应链的管理。

我国在流通领域中的erp管理尚很欠缺，为数不多的一些erp管理也仅仅局限于生产制造环节的企业内部，这就限制了企业，特别是流通环节上的企业更好地利用全行业中的资源来实现优化经营和管理。

三、erp在供应链中的延伸管理

首先，在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使众多企业能在一个整体的erp管理下实现协作经营和协调运作。 把这些企业的分散计划纳入整个供应链的计划中，从而大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业之间均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。在供应链统一的erp计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了各企业的库存量和资金占用。通过这种整体供应链erp管理的优化作用，来到达整个价值链的增值。

其次，在市场、加工、组装环节与流通环节之间，建立协调相关业务的动态企业联盟(又称虚拟公司)。通过信息技术把这些企业连成一个网络，以便更有效地向市场提供商品和服务来完成单个企业不能承担的市场功能。这不仅使每个企业保持了自己的技术优势，也扩大了其资源利用的范围，使单个企业可以享用联盟中其他企业的资源。使供应链上的产品可实现及时生产、及时交付、及时配送、及时地交达到最终消费者手中，基本上实现了零库存管理。

最后，先进的it技术已为这种全面供应链的管理提供了底层的技术手段，如网络技术、internet/intranet技术、edi技术、条码技术、电子商务技术等，使得各企业在业务往来和数据传递过程实现电子方式连接;在管理技术上，erp也为企业提供了从内部到外部各环节上的管理工具，特别上当今的erp系统，已将上述先进的it技术融入了自己的系统。

四、erp与供应链综合管理的优势

实践证明，这种供应链的管理可降低整体物流成本和费用水平，加快资金周转率和信息传递，使供应链上的各项资源得到最大化的合理利用。因此全行业的供应链管理是适应国际经济发展潮流、提高科学管理水平的最佳选择。

当前市场经济趋向国际化，地域经济趋向全球化，生产环境更加复杂多变，消费者的需求瞬息万变，多样化趋势更加强烈，企业为了适应这种需求，纷纷求助erp管理。据美国先进制造研究报告，1996年全球企业资源计划和供应链管理软件的年销售额超过了50亿美元，而且将持续以每年30%以上的速度增长。国外的应用结果表明，企业采用供应链管理后，提高了服务质量，降低了成本。例如，美国的惠普公司在多个相关项目中应用了供应链管理，每个项目每年为公司节约1-4万美元。

我国随着市场经济的发展，宏观经济调控逐步到位，已从短缺经济初步转向剩余经济、卖方市场转为买方市场、资源约束转为需求约束，消费者的需求多样化也逐渐成为明显的趋势。培育消费者的新需求、适应其多样化的发展已成为经济发展、企业解困的强大推动力。在管理上实行全行业、跨地区的供应链erp管理，可以最大限度地为产品市场提供完整的.产品组合，大大缩短产品生产和流通的周期，使产品供应环节进一步向流通环节靠拢，极大地缩短供给市场与需求市场的距离，从而有效地提高我国企业在世界市场中的竞争力。

五、结束语

我国虽有一部分企业内部的供应链中实现了erp管理，也取得了较好成效。但尚未在任何行业中形成上下游集成的供应链中实现erp管理。我国的产品转移成本和流通成本较高、流通环节过多、市场信息的传递滞后和不透明，造成产品供给落后于市场和消费的需求，导致了产品大量积压。进一步扩大和提高供应链上erp管理的范围和水平，实现全行业跨地区的供应链管理已不失为企业摆脱困境、增强实力的一种良策。

将erp管理整合在供应链管理中是中国企业的必由之路，作为现代企业应抓住机遇，认识到其重要性。市场给我国企业的时间并不多，企业应首先从分析自身的现状入手，逐步开展和应用erp和供应链管理相结合的方法，总体规则、分步实施，为应对国际化的竞争和需求打下坚实基础。

参考文献：

[1]田扬王沁:如何让erp系统在企业管理中发挥有效作用[j].湖北经济学院学报(人文社会科学版)，2007，(04):83～84

[2]路成志:论erp在国有企业管理中的应用[j].现代商贸工业， 2008，(06):311～312

[3]孙江莉:浅析企业erp管理系统的实施[j].牡丹江师范学院学报(自然科学版)2008，(2):36～37

[4]张华谢晶:erp系统与电子商务的集成探讨[j].中国高新技术企业， 2008，(05):35～36

❖ 供应链管理工作计划 ❖

有资料表明,存货不仅消耗企业的储存费用,而且随着时间的变化,其价值也会贬值,进而形成不良资产,最终会削弱企业的竞争力。由此可见,库存已成为严重制约企业发展的障碍之一,库存变革势在必行。下面.jinpinTjian ul li a小编为大家准备了关于供应链库存管理的文章，欢迎阅读。

一、供应链库存管理概述

(一)基本概念

库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产品等三大类。库存管理是供应链管理的重要内容之一,它是以控制库存为目的的方法、手段、技术和操作过程的集合,是对企业的库存进行计划、协调和控制的工作。

供应链库存管理就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划,并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改,以达到合理地确定库存量以及合理地运用资金,提高资金利用率,提高劳动生产率或增加销售额的目的。

(二)传统库存管理与供应链环境下的库存管理的区别

1.主体不同

传统库存管理技术是以单个企业为对象,而供应链的管理方式不是孤立地、分割地研究库存,而是从系统角度,使各经营者的之间形成“链”的关系,环环紧扣,以实现供应链整体效益的`提高。

2.库存管理的目的不同

传统库存管理主要目的是对企业的库存进行分类及重点管理,同时确定订货的时间以及订货数量,使该企业库存总成本最小。而供应链库存管理的目的是,减轻或消除不确定性因素的影响,使库存管理与顾客需求真实地一致起来,对经营过程中的库存数量进行控制,从而降低库存成本,提高物流系统的效率,提高客户服务水平,以强化经营的竞争力。

3.库存管理的方法不同

传统库存管理是谋求“保证供应而又是小的储备量”,要求不缺货。而供应链库存管理的任务是通过适量的库存来达到合理的供应,实现总成本最低的目标。供应链库存管理关键性的突破在于放弃了“保证供应”,允许缺货,利用总成本最低来进行决策。

(三)供应链中库存管理的意义

1.调节供求差异,保证生产、经营活动的正常需要

对物品的需求,是随生产、经营活动的进行而不断发生的,但需求与供应在时间和数量上又往往是不同步的。因此,只有持有一定的库存量,才能保证企业生产、经营活动的正常需要。

2.稳定生产、经营的规模,获取规模经济效益

企业只有按照适当的数量(一定的规模)组织产品生产货物供应,才能够利用规模经济效应,获取良好的经济效益。一方面,在采购过程中,批量采购可以分摊订货费用;另一方面,在生产过程中,采取批量加工的方式,可以分摊调整准备费用。

3.缩短订货提前期,加快市场反应速度

当企业维持一定量的成品库存时,一旦客户需要就可以迅速供货,缩短客户的订货提前期,增强企业对客户需求的快速响应的能力。

二、供应链中库存管理存在的问题

(一)缺乏供应链的整体观念

企业持有一定的库存可以降低库存成本,获取规模经济,提供平衡供给与需求的途径,为不确定需求提供保障,提高客户服务水平。于是供应商、生产商、分销商、零售商各自持有自己的库存。也就是说整条供应链各个节点都独立持有自己的库存。这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。

(二)存在信息曲解现象

供应链的各个经营者与各自的客户需求方之间交换的信息准确度不高,为了保守起见,各个经营者都有自己的安全库存,这样容易产生库存过剩的现象。这种下游企业的需求信息在向上游企业传递时发生的放大现象,对于最终客户最远的企业成员影响最大,这种现象称为信息曲解现象,也称为牛鞭效应。

(三)缺乏合作与协调性

当前,供应链的各个节点企业为了应付不确定性,都设有一定的安全库存,再加上相互之间的信息透明度不高。在这样的情况下,企业不得不维持一个较高的安全库存,为此付出了较高的代价。

三、优化供应链库存管理的具体对策

加强供应链节点企业之间的联系和合作,消除供应链成员之间信息传递的障碍,减少内耗,提高信息共享程度,形成由顾客需求驱动的无缝供应链,实现良好的协调,降低供应链成本,缩短各环节的时间延迟,消除信息波动的放大效应,是供应链管理高效运作的关键。

(一)树立系统整体思想

树立系统整体思想就是不再封闭孤立的看待企业内部的采购、生产和销售等经营活动,而是突破企业界限束缚,将中心企业的上下游,产、供、销与其他市场经济实体建立外部联系,形成链条网络,取得“多赢”。

(二)树立集优性思想

所谓树立集优性思想是供应链系统的各个节点遵循强强联合的原则,集聚最具市场竞争力的经济资源,共同协作,整合资源,发挥整体效能,将单一企业的核心竞争力融合为整体竞争力,以极大提高市场竞争优势。

❖ 供应链管理工作计划 ❖

越来越多的企业认识到，要实现环境目标和满足利益相关者的期望，他们的环境计划不能只局限在企业内部，还需要包括供应企业。如电子和汽车行业的镉和铅，造纸行业从原始森林获得的纤维等。现在日渐推行的回收行动要求公司更紧密地与供应商合作，确保材料设计实现拆卸和再制造。然而，企业是以实现自身利益最大化为首要目标的，在成本可以外化而收益不能内化的条件下，企业并不关心系统的最优，而节点企业各自利益的最大化往往与供应链整体利益相冲突;而且企业都有保留私有信息，以获得谈判优势的驱动，信息的不对称往往造成悖逆选择和道德风险。因此必须进行绿色供应链的协调管理。可以认为绿色供应链管理的本质是通过上下游企业、企业内部以及企业同政府等相关部门的信息共享、资源共享进行协调与合作来达到提高环境绩效的目的。

绿色供应链的组织协调管理。

绿色供应链是由各个不同的企业合作组成的联盟体，为了能够快速响应市场的个性化需求以及达到甚至超越环保部门的环保要求，提高供应链的竞争能力，必须在各合作伙伴间进行协调管理，减少供应链中不增值的活动，实施并行工程管理。实践中，企业通常的做法是建立跨部门、跨组织的小组，以便快速解决供应链中出现的环境问题。小组成员来自不同的`企业和部门分别代表各自的利益和专门知识，通过小组协商可以快速解决问题，同时可以将企业及供应链的环境目标及时传达到每个成员，使成员理解环境目标并发挥成员监督作用，便于环境措施的开展和实施。该方法一般由核心企业进行协调，以免利益各方出现冲突，互不相让。如通用汽车成立了一个供应商环境咨询组，开发一些方法，通过使用这些方法，可以与供应商更好地合作把环境问题集成到设计、材料来源和制造过程中。

绿色供应链的知识和信息管理。

信息共享是供应链管理实现的基础，知识是对信息质量改进得到的，通过建立知识和信息共享的有效通道，发挥集体的智慧提高创新能力，有利于绿色供应链管理目标的实现。如波音公司每隔18个月与主要的供应商40-50个代表进行技术论坛讨论共同的环境问题并交换看法;耐克公司为供应商提供各种教育培训和技术支持帮助他们达到公司的环境要求。实践中还有很多信息沟通的方法，如通过网络的交流、调研和问卷以及标杆信息等。

服务供应链战略。

服务化成为提高供应链绿色度的又一有效战略。特勒斯研究所(Tellus Institute)即化学战略伙伴计划寻求化学营销交易的转变――从产品出售导向转为服务导向。服务化就是将原来购买其产品转为购买其服务。例如一个化学品供应企业不是向制造企业出售溶剂以清洁电路板，而是负责制造企业清洗业务。这样供应企业有积极性提高溶剂的使用效率，即使用较少化学溶剂清洗更多的电路板。在一些行业，尤其是汽车制造业已经有了这样的转变。

绿色供应链的跨文化协调管理。

在经济全球化的今天，网络和通信技术的发展为核心企业在全球范围内寻找合适的合作伙伴提供了技术支持，因此供应链成员会因来自不同的文化背景而出现沟通的障碍。因此，核心企业在寻找合作伙伴对其进行评估时，除了考虑环境、质量、成本、供货及时性等因素外，还应考虑该企业是否具有团队精神，能够与他人进行较好的合作，并在合作过程中进行适时的评估。

❖ 供应链管理工作计划 ❖

绿色供应链管理是将可持续发展思想融入到企业供应链战略规划中，将生态环境与经济发展联结为一个互为因果的有机整体，是一种资源节约型和综合利用型的生产方式。下面由小编为大家整理的绿色供应链管理分析，欢迎大家参考学习。

一、中国制造企业绿色供应链管理的现状

(一) 顾客端需求日趋多样化，绿色化，即时化。随着人们消费水平提高，需求日趋多样化。过去人们对产品的需求只要质量好、价格便宜就行。现在人们早已不满足于此，要求产品品种丰富、样式多样，突出个性，而且顾客也越来越注意产品的绿色化。据统计，77% 的美国人表示，企业的绿色形象会影响他们的购买欲，94% 的意大利人表示在选购商品时会考虑绿色因素。在欧洲市场上，40% 的人更喜欢购买商品时考虑绿色因素。与此同时，随着市场上产品多样化绿色化，顾客要求能得到迅速的反映。当市场上刚出现彩屏手机的概念时，如果顾客询问的某品牌的手机还没上市，在推销员的推荐下，他可能马上转向其他品牌。因此对企业来说，企业应以满足客户的需求为目的，尽快尽早地开发和生产多样化绿色化的产品来满足市场的需求。

(二) 下游分销商零销商实力壮大，要求分得更多利润。以往制造商在供应链中对分销商处于主导地位。近年来，随着大型超级市场和零售业兼并收购浪潮的兴起，下游分销商的实力逐渐壮大，制造商开始失去优势地位，大型分销商迫使制造商给予更优惠的利润分成。一些大型超市和百货店还要求企业交纳“进场费”，“上架费”等，减少了制造商的所得利润。以家电行业为例，20世纪80年代我国家电业的需求增长率( 需求相对规模) 和90年代初家电市场规模( 需求绝对规模) 都很大，市场处于相对供不应求状态，家电制造企业在供应链中处于核心地位。近年来，大型零售商及专业家电销售商崛起，过去以百货店为主的家电流通渠道发生了重大变化，以国美、苏宁为代表的家电零售企业，在供应链中的主导作用日渐突出，有时甚至可以主导制造商的价格，而为了抢占市场，制造商有时不得不屈从于大型分销商零售商的要求。

(三) 消费品市场供过于求，企业间竞争激烈。谁能尽快做好产品的绿色化，谁就能赢得绿色竞争力。目前国内整个消费品市场普遍供过于求。据中华商业中心测算，在消费品行业中，600 种主要商品，供大于求的 513 种，供求基本平衡的 87 种，没有供不应求的商品。商场压力迫使制造商不得不寻找新的出路，否则只有面临不断的降价。而中国制造企业大多缺乏核心技术，产品同质化严重，降价只会造成恶性循环，同时还会波及到上游原料市场的恶性竞争。因此，企业只有尽快推出绿色化的产品，迎合消费者的口味，才能赢得更大的市场，就能获得绿色竞争力。

二、中国制造业中实施绿色供应链管理的问题分析

世界范围内，绿色供应链管理的理论和实践都刚刚起步，即使是发达国家也没有大范围、全方位实施绿色供应链管理。根据发达国家实施绿色供应链管理的经验和我国国情，我国制造业企业在实施绿色供应链管理方面还存在以下障碍。

(一) 理论和经验不足。目前国际上绿色供应链管理还没有形成系统的理论，大部分的研究局限在概念提出阶段，实践先驱也局限在国际上一些知名大公司，没有大面积、全方位地展开，所以实施绿色供应链管理的经验非常缺乏，而且也没有成熟的规则、程序和方法可以参考遵循。

(二) 人们的认识观念不足。由于我国是发展中国家，许多地方政府和企业还没有绿色生产观念，对环境污染后果的认识不足，往往只重视发展经济，哪怕以牺牲环境为代价也在所不惜; 或者采用末端治理，即先污染后治理，没有认识到污染环境、破坏环境不仅会严重危及企业自身的生存，还会危及社会和经济的可持续发展，最终危及到人类的生存和发展。

(三) 市场规制不够完善。供应链管理存在的基础是市场环境，同样绿色供应链管理也是在市场规制框架下实施的。而目前，我国的市场规制不健全，法律法规对企业环境污染行为的处罚较轻，且缺乏有效的监督。如现有排污费的收取标准远低于污染的综合治理费用，企业从成本考虑往往会选择直接交纳排污费，而不是治理其污染。这种制造成本外化是合法的，且有利于提高制造商的私人收益，使供应链成员在追求利润最大化时，其个体目标与绿色供应链整体目标存在冲突，使得绿色供应链管理难以有效实施。

(四) 传统供应链模式造成的障碍。绿色供应链模式强调绿色设计、绿色材料、绿色工艺、绿色包装、绿色回收等在产品生命周期内的有效集成，这大大增加了供应链管理的内容与难度。传统供应链始于原材料供应商，止于用户，对产品退出使用期以后的问题基本不作考虑，物流、信息流以及资金流均为单向运动，其设计忽视了供应链企业行为对社会环境和社会资源合理利用、配置的影响。

(五) 实施成本较高。绿色供应链管理关注的是人类和自然、环境的'和谐发展，就要求制造行业子系统要尽量减小对环境的影响，所以会造成整条供应链的成本增加，而目前制造业供应链对环境的影响不是由供应链条上各个节点来处理，就造成制造业供应链的外部负效应增加的趋势。这实际上就是谁为环境“买单”的问题，这是我国制造业实施绿色供应链管理的客观困难，对于市场化时间短、资本积累少的我国企业将是最大考验。

(六) 缺乏高效的技术手段。先进的生产技术和污染处理技术是制造行业实施绿色供应链管理的基础和保证。这种模式强调知识创新，强调设计、购料、工艺、包装、回收等各个环节均实行“绿色化”，要求企业要对已有的生产技术进行全面改造和升级。而这对于我国技术薄弱的企业来说，是其顺利实施“绿色化”的最大障碍。

三、中国制造业实施绿色供应链管理的对策与建议

结合我国国情，我国制造业实施绿色供应链管理可以从宏观和微观两个方面进行。

(一) 宏观方面。从宏观上讲，绿色供应链管理的建立有待于环境保护法律、法规的制定和完善，需要发挥政府相关职能部门的监督协调职能，培养消费者的绿色消费意识。同时，建立支持绿色供应链的网络化信息系统平台，为实施绿色供应链营造良好的政策环境、社会环境和舆论氛围。具体说来有以下几点:

1.加强绿色环保宣传。政府要在全社会广泛深入地宣传环保的重要性和紧迫性，唤醒企业、社会组织和公众的危机意识。既向各企业决策者宣传绿色市场营销观念，又向广大消费者宣传绿色消费的重要意义，同时培养公众的绿色消费意识，推动全民“绿色消费”，从而为实施绿色供应链管理营造良好的舆论氛围。

2.制定完善的环境保护法律制度。我国政府应借鉴发达国家环保立法的经验，建立符合国情的具有中国特点的环境保护的法律体系，将环保审查与质量监督结合起来，提高对污染源的惩罚标准和打击力度，在法规与制度上降低传统制造模式的报酬率，为绿色制造模式运行提供公平的竞争环境。美国、日本和欧洲的许多国家都制定了一系列的回收法规，取得了良好的社会和经济效益。

3.建立支持绿色供应链的网络化信息系统平台。充分利用网络优势，将环境与其他信息有机集成，实现数据和信息的共享。根据绿色供应链管理的框架和内容，企业绿色供应链管理涉及到方方面面，单个企业或几个企业很难靠自己的研发和自身的技术积累来实现整个绿色供应链的运作。因此，政府或相关组织应积极构建绿色资源数据库，提供国内外绿色制造技术、绿色运输、绿色产品专利、绿色材料、绿色管理技术等相关资料，各行业也应充分利用网络技术构建出支持本行业产品的国际环保标准、不同材料零部件的回收处理方式等，通过建立绿色供应链管理数据库、知识库及信息系统，实现信息共享，为绿色供应链管理的有效实施提供信息和智力支持。

4.选择试点行业，由“点”到“链”逐步展开实施。绿色供应链管理是一个较为复杂的系统工程，想一步到位，使每个链点的企业从企业和社会两个层面获得可持续发展往往很困难，也是不现实的想法。我国可以选择那些在国外已经实施绿色供应链管理的行业、影响协作面较大的行业( 如汽车行业) 、出口量较大且已遭遇绿色壁垒的行业( 如服装行业) 、消费者已经认可的行业( 如建筑行业) 等作为试点行业，以某个环节为突破口，由“单点”到“小链”，由“小链”到“长链”，直到“整链”，逐步展开。积累成功经验后，再在全社会推广。

( 二) 微观方面。从微观上讲，企业应逐步提高环境意识，加强和建立企业间的合作和战略信任关系，进一步完善企业管理制度，加强产品的研发和创新，通过建立生态工业园等方式实施绿色供应链管理，实现企业的可持续发展战略。

1. 企业转变传统环境观念，树立可持续发展意识。绿色供应链管理是一种全新的管理理念，它要求企业主动提高社会责任感，将环境纳入到成本控制; 同时应着眼于长远利益，以整条供应链为出发点，形成一个集成化的环境管理体系，各成员树立起集体协作、节约环保高效的团队精神，分担风险并致力于各自核心竞争力，使本企业的行为符合整体环境价值最大化要求，使真正意义上的绿色供应链成为可能。这就要求企业转变观念，增强企业环保和可持续发展意识，将节约资源、减少废物、避免污染、绿色设计等目标作为企业的长远发展目标。此外，应在企业营造和宣传绿色企业文化，让树立企业“绿色形象”、创建企业“绿色品牌”成为每个员工的自觉行动，使企业从内部形成强大的凝聚力，团结全体员工，形成共同的绿色价值观。

2. 加强企业内部管理。由于企业的情况千差万别，绿色供应链管理的模式也是多种多样，因此企业在决定实施绿色供应链管理时，应仔细分析自身的状况，要从承载能力和实际出发，既能解决企业急需的问题，又能以较快见效的环节作为突破口，明确认识实施目标，确保成功。加强企业内部管理，应重新思考、设计和改变在旧的环境下形成的按职能部门进行运作和考核的机制，有效地建立跨越职能部门的业务流程，减少生产过程中的资源浪费、节约能源和减少环境污染。

3. 确立企业与供应商和顾客间的战略合作伙伴 关系。制造商应当树立新型“双赢”的理念，积极与供应商和分销商建立新型的战略联盟关系，通过新型战略联盟之间的合作，对使用过的包装物进行回收，既节约了生产成本，获得商业利益，又减少了对环境造成的危害，获得环保利益。由于我国当前大多数供应商还不能很好地满足企业对其环保的要求，因而在实施绿色供应链管理时，应考虑我国国情，不能盲目地将那些未满足环保要求的供应商排斥在外，而较为明智的方法是与供应商合作，相互学习，共同努力，通过一段时间的改进，使其逐渐满足要求。对于绿色供应链管理中的顾客，可采用商品出租，而不仅仅是购买的方式，这样，消费者购买的是产品的使用权，而不是所有权。可通过回收或重新翻新来降低成本和保护环境。另外，从环保的观点考虑消费者购买的商品( 如家用电器等) ，在商品送达消费者后，企业可采取包装和旧产品回收的方式，供分销商或商品制造商再次使用，这既有利于绿色供应链管理的实施，又有利于实现经济效益与环境保护双赢。

4. 加强产品的研发和创新，重视管理咨询的作用。供应链管理能够取得优势的基础是要有先进的技术做支撑，同时要紧随技术的发展，加强企业应用和集成技术的能力。这方面的技术比如: 物流过程自动化、企业资源计划( ERP) 、业务流程重组( BPR) 以及电子数据交换( EDI) 等。因此，企业应在原有的技术基础上投入更多的资金和精力来进行产品的研发和创新，提高产品的绿色度及开发出更多的绿色产品，以确保绿色供应链管理各个环节“绿色化”得以顺利实施。此外，企业还应该重视管理咨询的作用，寻求资信度高的企业管理咨询公司、企业内管理专家和业务骨干人员共同组成总体规划组，对企业领导和员工加强绿色供应链管理的理念培训，提高企业绿色供应链管理的成功率。

5. 建立生态工业园。生态工业的概念是 20 世纪 90 年代后期提出的，它的核心思想是以清洁生产为导向，根据循环经济的原则设计生产过程，促进原料和能源的循环使用，实现经济增长与环境保护的双重效益，是一种兼顾经济效益和环境效益的最优生产方式。从供应链企业循环的角度，建立生态工业园区是实施绿色供应链管理的有效途径。在生态工业链中，以生态互补为纽带，把生产工厂连接起来形成共享资源和互换副产品的产业共生组合，如 A 厂家的废气、废热、废水、废物及副产品成为 B 厂家的原材料和能源来源。生态园中，注意上、下游企业在园内的合理布局，使园区的污染排放最小化，直至达到“零排放”。另外，在生态工业园建设中，还要注意建立动态的生态工业链，以开放、动态、适应性对待园区内外的环保要求和指标的变化，提高生态链的应变能力。高效的技术手段、先进的生产技术和污染处理技术是制造行业实施绿色供应链管理的基础和保证。这种模式强调知识创新，强调设计、购料、工艺、包装、回收等各个环节均实行“绿色化”，要求企业要对已有的生产技术进行全面改造和升级。而这对于我国技术薄弱企业来说，是其顺利实施“绿色化”的最大障碍。

❖ 供应链管理工作计划 ❖

岗位职责:

1、根据公司规定和相关部门需求,寻找并开发合格供应商及备选供应商;

2、负责与供应商进行生产用电子元器件、五金结构件及辅耗材、备品备件等的询价、议价,商谈商务条款并签订合约及相关协议;

3、对所负责项目的物料报价、核价及整合;

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4、协助品质工程师处理供应商品质异常及改善;

5、定期对供应商进行评估考核,并维护和更新供应商信息;

6、整合供应商进行评估考核,并维护和更新供应商信息;

7、采购活动中与供应商的相关协议文件的签署;

8、关联供应商档案管理;

9、领导交办的其它工作。

任职要求:

1.大专及以上学历,电子或采购相关专业

2.电子行业采购工作经验2年以上,熟悉供应商评估管理和采购流程;

3.熟练使用电脑,办公软件熟练

4.掌握商务采购、贸易和财务相关知识,了解相关法律知识;

5.具备较强的学习能力、议价和谈判能力、沟通协调能力和执行能力,较强的成本意识和服务精神;

6.工作踏实、积极主动、耐心细致,具有较强的责任心,较强的团队意识;

7.良好的职业操守。

❖ 供应链管理工作计划 ❖

供应链课件是一种专门用于教授和学习供应链管理知识的教学材料。它通过详细而生动的内容展示、图表、案例研究等多种形式，帮助学习者深入了解供应链管理的理念、原理、策略和实践。

首先，供应链课件会对供应链管理的基本概念和要素进行介绍。它会解释什么是供应链，涵盖了从原材料采购到最终用户的一系列活动。它还会详细介绍供应链中的各个环节，如供应商管理、生产计划、库存管理、运输和配送等，以及它们之间的相互关系和相互影响。

其次，供应链课件会探讨供应链管理的重要性和价值。它会强调供应链管理对企业绩效的影响，包括降低成本、提高效率、提高灵活性和响应速度等。课件还会介绍供应链管理在不同行业和企业中的应用案例，帮助学习者理解供应链管理对企业成功的关键作用。

供应链课件还会深入介绍供应链策略和技术。它会详细解析供应链的战略选择和设计，如合作伙伴选择、合同管理、风险管理等。同时，课件还会介绍供应链技术工具的应用，如物流信息系统、供应链协同平台等，以提高供应链的可视性和协同效应。

此外，供应链课件还会包含供应链优化和改进的内容。它会介绍常用的供应链优化方法，如作业流程改进、绩效指标设定、供应链网络重新设计等，以提高供应链的效率和质量。课件还会探讨供应链风险管理和应对策略，以及供应链绿色化和可持续发展的相关概念和实践。

最后，供应链课件通常会以案例研究的形式来帮助学习者运用所学知识。它会提供真实的供应链案例，并引导学习者对案例进行分析和解决问题。这样可以帮助学习者将理论与实践相结合，加深对供应链管理的理解和应用能力。

总之，供应链课件是供应链管理教学的重要工具。它通过详细具体和生动的方式，帮助学习者全面理解供应链管理的概念、原理和实践。通过课件的学习，学生将能够在实际工作中应用供应链管理知识，提高企业运作的效率和竞争力。

❖ 供应链管理工作计划 ❖

沃尔玛作为全球零售业的巨头，始终将供应链管理与高科技的发展紧密结合在一起，并以此作为自己的核心竞争力。下面由小编为大家分享沃尔玛供应链管理借鉴启示，欢迎大家阅读浏览。

一、以“增加顾客满意度”为宗旨的顾客需求管理

沃尔玛的供应链管理是以“顾客需求”为拉动力的“拉动式”管理。一方面，沃尔玛关注顾客信息管理，将顾客满意作为企业运营的首要目标。沃尔玛认为“让顾客满意”[3]是对企业未来成功与成长的最好投资。因此，它每周都对顾客需求进行跟踪调查。

另一方面，沃尔玛会及时向供应商反馈顾客需求。沃尔玛利用供应链集成度高，数据交换迅速的特点，及时将消费者的意见反馈给供应商，为供应商改进商品和服务提供信息支持和指引。

二、“以决策支持”为核心的物流信息管理

物流信息系统可以通过对物流的相关信息进行加工处理，达到有效控制物流和资金的目的，同时可以为企业提供信息分析和决策。

具体来说，一方面，沃尔玛建立了全球第一个物流数据中心，它也是全球第一个可以通过24小时计算机物流网络监控，实现采购、库存、订货、配送和销售一体化的数据中心。基于这个系统，沃尔玛通过整合运输、仓储、配送、增值服务等内容，优化了供应链、降低了流通成本，增加了产品附加价值。另一方面，沃尔玛还建立了自己的商用卫星系统，形成了通过卫星传输市场信息，使用计算机网络进行管理的采购供销网络。

这一立体的网络系统可以对物流、信息流和资金流进行协调和集成管理，通过为供应商、制造商和贸易商提供一套物流信息系统，来解决物流缺少统一规划、物流与信息流和资金流不能有序流通的问题。

三、以“射频技术”为核心的高效物流系统

无线射频技术(RFID)是利用射频信号和空间耦合或雷反射的传输性，实现对被识别物体的自动识别。通过这一技术，沃尔玛打造了高效的物流系统，在配送速度和效度方面，超过其他竞争对手。

第一，RFID可以迅速优化商品盘点流程，提高统计精准度。第二，沃尔玛通过RFID简化商品配送流程。第三，REID解读器可以有效跟踪商品销售情况。第四，REID解读器可以加速购物的统计与结算的过程 ，甚至实现顾客自助结算功能，节约排队结算的时间。

四、基于EDI交换技术的供应商管理系统

EDI(Electric Data Interchange,电子数据交换)是一种利用计算机进行商务处理的新方法，它将贸易、运输、保险、银行和海关等行业的信息，用一种国际公认的标准格式，通过计算机通信网络，使各有关部门、公司和企业之间进行数 据交换和处理，并完成以贸易为中心的全部业务过程。

首先，沃尔玛通过分析REID数据，得出各分店的.销售情况，结合计算机统计的库存需求，汇总为需求信息，再通过EDI数据交换从供货厂家订货。然后，供货厂家再通过EDI系统把配货信息直接传输给沃尔玛，沃尔玛的配送中心再根据发货信息和各分店的需求汇总直接配货到各个分店。这样就在供应商和各个分店间形成了连贯的信息流，并且相关数据都是单向直接交换，有效地保证了信息流通的准确度。最后，沃尔玛还通过EDI 数据交换打造供应商与客户之间的“对接服务平台”。通过EDI数据交换系统，供应商可以清晰地了解本企业商品的销售情况，以及同类商品的顾客偏好。从而及时做出产量和设计调整，提高产品的市场适应性和顾客满意度。

❖ 供应链管理工作计划 ❖

学号：0800520225姓名：谢峰

沃尔玛的成功营销管理及启示

摘要

加入WTO以后，我国的市场化进程进一步加快，国内市场国际化。美国的沃尔玛等世界零售巨头纷纷加大了在华投资力度。外商的进入，一方面对我国零售业形成巨大冲击；另一方面也为我国零售业的发展提供了机遇。我们要积极学习国外先进的营销经验和管理技术，用现代营销观念改造传统商业，加快自身产业结构的调整。沃尔玛作为一个高速成长的成功范例，其成功的营销经验很值得我们学习和借鉴。

关键词：营销模式启示沃尔玛

沃尔玛是全球最大的零售企业。在世界各地拥有4000余家连锁店，全球雇员150多万人。在《财富》杂志评选出的2001年美国企业500强中沃尔玛夺得第一把交椅，成为世界上第一个雄居《财富》榜首的服务业企业。2002、2003年又连续两次荣登榜首。在全球企业发展史上沃尔玛的成功创造了服务业高速发展的伟大奇迹。

1.沃尔玛营销模式分析

1.1会员制下的“薄利多销”

倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。只要认同接受沃尔玛的经营模式就会给消费者发放会员卡，如果只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，就会成为目标客户。会员制显然截然不同。容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。

1.2商品组合上的“二八原则”

沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主。在商品组合上采取“二八原则”，即用20％的主力消费产品创造80％的销售额，根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务，商品结构宽度广、中度深，也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全，商品品种大约在3-6万种左右，而且50％以上商品为食品类；家居商店商品结构为宽度广而深，商品品种大约在8万种左右，产品品种非常齐全；折扣店商品结构为窄而浅；购物广场的商品结构则采取窄而深，主要是日用生活品。

1.3从供应商那里为顾客争取利益

沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察。其次在采购业务洽谈过程中，采取规

范化、标准化的谈判业务程序。

1.3.1谈判地点统一化

与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室，一方面作为谈判主战场，对公司谈判有利；另一方面使谈判透明度高，规避商务谈判风险，防止业务员的投机主义行为。

1.3.2谈判内容标准化

按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。如商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。

进而将供应商纳入战略合作伙伴，即把供应商的生产成本、技术研发、管理费用纳入到沃尔玛公司的管理体系中来。通过计算机数据库把沃尔玛所有商店的库存信息、销售信息、产品价格信息、客户反馈信息、内部经营计划信息等与供应商进行共享，从而降低了外部市场交易成本，同时通过及时市场信息反馈，保证了产品质量和创新速度。

1.4不停留送货

沃尔玛利用信息技术整合优势资源，将信息技术战略与传统物流整合，打造出独具特色的物流体系。因而沃尔玛独特的配送体系加速了存货周转，大大降低了成本，成为沃尔玛“天天低价”策略最有力的支持。沃尔玛配送中心的基本流程是：从工厂采购的货物运到配送中心后，货箱送到收货处的传送带上。在传送过程中经过一系列的激光扫描，读取货箱上的条形码信息，经过核对采购计划、进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带上，经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下，商店当天要货，配送中心当天就可以将货物送出。高效的电脑控制系统，使整个配送中心用人极少。数据的收集、存储和处理系统成为沃尔玛控制商品及其物流的强大武器。

1.5沃尔玛的商业地产理念

沃尔玛的设店投资，不像其他商家那样一味追求廉价地租，而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大，看起来是增大了成本，实际上对于投资商更为有利：一次性投资完毕后，必然省去了今后每年的土地租金，对投资各方的实力是很好的检验，并且省去了今后的再投资。此外，沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市，选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式，租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力，并且不稳定；而买地只需一次投资，省人省力不说，今后地价升值，就会增加固定资产，降低经营成本。

1.6投资银行功能，咨询功能

沃尔玛能从供应商那里获得大量的财物收益。以一家日营业额50万的门店为例，如果其门店的平均商品周转天数为10天，而其货款的支付账期为60天，那么就可以将供应商的货款多占用50天，同时，他又可以从供应商处继续定购新的商品，占用新的资金。随着沃尔玛的经营天数的延续，门店可以滞留的供应商货款日益增加，于是手中又会滞留大量的供应商应付资金。因此，沃尔玛所拥

有的这些资金一方面被用于扩大再投资，开拓新的投资经营项目和建设新的门店等等，另外一个方面，也将会用于其他相关的金融投资领域，例如股票、证券、期货、保险等项日，借以获取更多的利润。

1.7知识与信息流动，数据挖掘

为适应巨大的零售商业的需求，沃尔玛拥有一个规模空前的计算机网络系统。依靠先进的信息化管理，每件商品的销售都会被记录，当库存减少到一定量的时候，电脑会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货总部安排货源后送往距离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时问和路线，在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在货架上。沃尔玛就这样和众多消费者保持着密切的联系，也成为许多消费品制造商联系市场的重要渠道这个巨大的销售网络，决定着许多商品的生产消费过程。沃尔玛公司总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品，除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求，由店铺在附近白行采购外，全部由事业部的采购部门统一采购，物流部门统一配送。这种连锁经营的模式，使得沃尔玛公司具有了强大的市场竞争能力。

2沃尔玛营销模式的启示

自1992年开始零售巨头纷纷踏入中国，尤其是在中国加入WTO以后它们更是加快了进军中国的速度。从2004年底开始外资企业在我国的发展将不再有地域数量、规模等方面的限制可以肯定地说，外资企业发展的速度会大大加快扩张的手段也会发生改变有可能把重点转向对内资企业的收购。内资零售企业的生存与发展成了社会关注的焦点。在如此激烈的竞争中，弱小的中国零售企业如何生存和发展，沃尔玛成功的营销模式无疑给了我们更多的启示。

2.1培育先进的经营理念提高服务水平

在零售业微利的今天，企业问的竞争不仅表现在价格上，还表现在服务水平上。完善的服务体系已成为企业成功的一个关键性因素。服务质量的好坏直接影响到企业形象和发展前途。我们的企业要抛弃传统的经营观念，强化现代营销意识，尽快从短缺经济下卖方市场的思维模式中走出来，真正体现为顾客服务的思想，树立一切为消费者服务的观念，千方百计满足消费者多样化和个性化的需要，使服务贯穿于整个商品销售和使用过程中。

2.2市场定位要准确

准确的定位是企业在激烈的市场竞争中取胜的一个关键性因素。沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高低档市场，有效避免了与西尔斯、凯玛特的正面冲突。针对中下层消费者，沃尔玛选择了平价购物广场；为获得忠实顾客，沃尔玛开办了山姆会员店；为满足上层消费者的需要，沃尔玛又推出了综合性百货商店等。世界上任何一家成功的零售企业，无不是依靠准确的市场定位得以发展的。同样，我国的零售企业要想在竞争中寻求生存和发展也必须具有准确的市场定位。

2.3发展连锁经营，扩大企业规模

由于历史原因，我国零售企业几十年来形成了一个庞大的数量整体，而单个企业规模过小、实力薄弱、经营管理水平低下。反观进入我国零售市场的外资企业，基本上以大规模、连锁化、高技术的形式出现，不仅单个商店营业面积大、品种全、营销方式灵活多样，而且还充分显示了其规模优势。规模经营已成为当今零售业制胜的法宝之一。因此扩大企业规模，造就一批中国的零售业“巨头”，是改变目前国内商业零售业竞争劣势的一项重要措施。

2.4完善职工激励机制

工作在第一线的职工，最了解顾客的需求情况和顾客满意度。员工层是企业的产品和服务传达到顾客手中的关键一层，也是公司实现自身价值。获得利润和发展的关键一环能否激起员工的工作热情、工作积极性和上进心，是企业能否在激烈的竞争中求得生存和发展的关键之一。沃尔玛将顾客、员工和领导三者关系设为倒金字塔型，最上层为顾客，最下层为领导，中间层为员工。员工直接为顾客服务，领导直接为员工服务，这种“本末倒置”的关系是一种创举。我们不妨拿来一试。

2.5加强学习和创新

落后者追赶先进者最好的方法就是向它学习，借鉴对方成功的经验，在学习和实践中创造出适合自己的发展道路。沃尔玛的创始人沃尔顿先生就非常重视学习和创新。他向凯马特学习开办了折扣店向明尼苏达州的富兰克林特许经营店学习开办了自助销售店；向普尔斯马特学习开办了仓储店。沃尔玛来到中国后，沃尔顿的后人又向中国企业学习经营之道。沃尔玛正是以这种不断创新的方式赢得了一个又一个的胜利。对于我国正处于发展阶段而又面临严峻挑战的零售业来说加强学习和创新就显得尤为重要。

沃尔玛的成功是多方面的不仅因为它有先进的供应链系统，还因为它在细节管理方面的全面性与科学性、耐心与细心。相比之下，无论在宏观上还是在微观上，我们的差距都很大，我们面临的形势相当严峻。如果我们的发展与改革措施不得力，随着我国零售业市场竞争的加剧，国内培养的一些大型零售企业有可能出现被外资企业收购的情况。因此我们不仅要研究和学习国外先进零售企业的经营之道，还要加强对自身整体水平的研究与分析，加强细节管理，在实践中不断改进和完善自己，不断开拓创新，走出一条有中国特色的零售业发展之路。

3.参考文献

[1]吕一林.美国沃尔玛一世界零售第一[M]．北京：中国人民大学出版社，2000．

[2]张福生.沃尔玛零售帝国传奇[M]．北京：民主与建设出版社，2001．

[3]杨薇等.沃尔玛帝国传奇[M]．武汉：湖北科学技术出版社，2002．

[4]艾里香．沃尔玛的商界传奇——解读《沃尔玛不败之谜》[J]．中国高新区，2009

[5]谢爱丽.零售管理运作实务[M]，广州：广东经济出版社，2005

❖ 供应链管理工作计划 ❖

1、负责部门所需物资的采购，确定库存深度；

2、审核各项采购计划，与第三方物流洽谈方案，严格控制采购成本，合理进行采购；

3、负责解决物流跟踪、协调及解决；

4、维护公司的利益，定期查验供应产品质量并解决，并建立供应商信誉评价制度及稳定地良性供货体系；

5、指导并监督员工开展业务，提升团队工作能力，确保业务运作规范、高效。

任职资格:

1、大本及以上学历，管理类、物流类、供应链类相关专业;

2、5年以上供应链相关领域工作经验，有外资企业供应链管理工作经历者优先;

3、熟悉物流、供应链各个操作环节，具备专业供应链管理知识和技能，对企业ERP及相关质量管理体系有很好的理解;

4、优秀的分析、沟通、协调、谈判和领导能力;

5、具备高度的责任心及必须的职业素养，可以承受高强度的工作压力

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